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公司成立以來，堅持“立足山東，擴大周邊，做強房建，滾動發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷探索“以零距離管理為目標的工程項目控制與實施”，從組建時的一個區(qū)域性項目部，發(fā)展到如今橫跨幾個城市的21個工程項目，先后承建了山東航空飛行運輸綜合樓、國際航空培訓中心、國際物流中心監(jiān)管庫等大型施工項目，人均完成各項經(jīng)濟指標均列集團所屬各子(分)公司之首，使公司在服務社會的同時得到了快速發(fā)展。
一、以零距離管理為目標的工程項目控制與實施的主要內(nèi)涵
零距離管理，是一種先進的管理理論和管理方法。它是通過現(xiàn)代系統(tǒng)控制作用、信息傳遞手段或網(wǎng)絡技術，根據(jù)工程項目管理的基本特征，運用動態(tài)管理、優(yōu)化組合的方法，建立以工程項目為對象的責任系統(tǒng)。它使被管理者與管理者在任何空間，幾乎沒有時間、職務和情感上的距離。
公司根據(jù)施工現(xiàn)場分布空間廣的特點，通過建立扁平化的組織機構、信息網(wǎng)絡化體系以及工程成本和施工過程的統(tǒng)一控制體系等，努力縮小公司管理者與施工現(xiàn)場員工在各方面的距離，實現(xiàn)近似面對面的管理，從而確保企業(yè)和工程項目部共同實現(xiàn)組織目標。
1.建立以零距離管理為目標的組織機構。公司從人員少、項目擴張快的實際出發(fā)，用有限的資源擴大施工規(guī)模，改革組織機構，裁短管理鏈條，減少管理層次，提高管理效能。
(1)精簡機關人員，一人多崗多責。公司機關編制定員為46人，實際是五名公司領導和八名工作人員，共13人，比定編減少了72%，一人多職，最多的有四個職務。公司領導既是指揮員，又是戰(zhàn)斗員，有效防止了扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。
(2)上下交叉兼職，管理重心下移。機關的大多數(shù)管理人員，同時兼任施工現(xiàn)場項目部的重要職務，能上能下、靈活自如。緊急情況能在一分鐘內(nèi)實現(xiàn)上下信息傳遞，從而強化施工項目的有效管理。
(3)項目部領導多崗合一，提高管理效率。項目經(jīng)理兼黨支部書記，實行“雙職一肩挑”;項目部副書記兼任安全長、工委主任、辦公室主任，實行“四職合一”。面向現(xiàn)場、精干高效的組織機構，使公司與項目部之間“服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行”的關系更加明確、直接，最終趨向“零距離管理”目標。
2.建立和完善適應零距離管理的信息化網(wǎng)絡系統(tǒng)。
(1)建立信息化網(wǎng)絡中心。為落實集團公司信息化網(wǎng)絡工程的建設，公司機關及項目部相關人員統(tǒng)一配備了筆記本電腦，建立了信息中心，實現(xiàn)了網(wǎng)上發(fā)文管理、檔案管理、會議通知、信息發(fā)布、電子郵件、信息流程系統(tǒng)應用、項目人、財、物的調(diào)度、施工安全質(zhì)量跟蹤與進度監(jiān)控等。員工可以在服務器上通過相關權限在最短時間內(nèi)獲取實時信息，迅速地通過互聯(lián)網(wǎng)搜集國家、省級建設行政主管部門發(fā)布的與企業(yè)相關的政策、法律法規(guī)、技術標準、建筑工程市場信息等。距離較遠的項目部，采用公共線路與公司局域網(wǎng)遠程連接，公司的數(shù)據(jù)庫對各項目部發(fā)來的信息進行歸納、整理、存儲，為公司的管理信息化、數(shù)字化，打下了良好的基礎，做到了信息反饋的準確、及時，提高了管理效率。
(2)建立信息化技術管理模式。公司開發(fā)、應用了工程項目管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng);優(yōu)化財務集中管理網(wǎng)絡平臺的建設，選購了用友財務應用管理系統(tǒng)，配置了大型數(shù)據(jù)庫支持系統(tǒng)和各站點小型數(shù)據(jù)庫，選購了工程造價軟件、PKPM設計與施工管理系統(tǒng)和工程信息跟蹤系統(tǒng)。在通用軟件的基礎上進行專業(yè)研究改進，建立了適合本企業(yè)的信息化技術管理模式。
工程項目管理系統(tǒng)。將工程項目實施中主要業(yè)務流程通過軟件在公司內(nèi)部局域網(wǎng)上實現(xiàn)，同時提供與《工程預結算軟件》和《財務管理軟件》的相關接口。工程項目的成本核算和管理，強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三統(tǒng)一”，將預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式體現(xiàn)在成本管理中。按ISO9002質(zhì)量管理體系標準，應用計算機統(tǒng)計和控制生產(chǎn)過程各要素和各環(huán)節(jié)質(zhì)量狀況，保證工程質(zhì)量。依靠工程項目管理信息軟件為物料需求計劃制定、施工能力平衡等工作提供工程數(shù)據(jù)源，通過科學的管理和調(diào)度使得工程工期大幅縮短。
人力資源管理系統(tǒng)。將公司的各類人力資源上網(wǎng)共享，防止局部的人力資源的閑置和浪費;將公司各專業(yè)人員的自然狀況、閱歷、業(yè)績等情況在網(wǎng)上發(fā)布，通過對崗位、在手任務、人員能力、時間效率等諸方面對照分析，適時調(diào)整，以實現(xiàn)人才、崗位共享，把封閉式的人才、勞動力隊伍，轉為相對開放式、流動式的隊伍，提高人才利用率，降低勞動力閑置率。
財務信息化管理系統(tǒng)。根據(jù)集團公司統(tǒng)一制定的公司、項目部會計一級科目和特定明細科目，公司在建立財務時導入統(tǒng)一的基礎科目信息，并根據(jù)自身特點個性化地增改明細科目，借助用友UFO報表系統(tǒng)，實現(xiàn)報表的自動取數(shù)、實時反饋和順利傳送，實施過程中完成各種報表格式及公式定義。各項目部采用與公司一致的報表名在每月規(guī)定的期限之前，通過因特網(wǎng)將各種報表傳輸給公司局域網(wǎng)。由公司財務報表匯總人員統(tǒng)一保存在指定目錄，并進行必要的審核。財務報表匯總采用菜單式匯總界面，利用批處理命令快速自動生成匯總報表。一項業(yè)務發(fā)生，系統(tǒng)在錄入憑證時對設定了項目核算的科目，要求將發(fā)生的相關信息添加在會計憑證上，從而保證將每個項目發(fā)生的每一筆相關業(yè)務的所有會計信息，及時、準確地反映到財務系統(tǒng)中，通過期末處理登記入賬，便于會計及時監(jiān)控和管理。
采購管理、設備租賃系統(tǒng)。采用供應價系統(tǒng)，為供應商建立注冊界面，收集供應商注冊資金、銀行帳號、資質(zhì)證書等資料并定期整理。各供應商在鎖定材料、設備質(zhì)量的前提下，在限定期限內(nèi)報價，每個品種的最低報價即為該品種的中標價，中標順位按價格由低到高排列，價格相同時按投標時間先后順序決定。競標全過程由網(wǎng)絡程序控制，摒棄各種人為因素，節(jié)約采購、租賃成本，形成物資采購、設備租賃價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫。 工程預算系統(tǒng)。利用計算機進行工程量計算，依據(jù)工程造價軟件編制預結算書及投標過程中的清單報價。通過造價軟件的分析，詳盡列出工程實體所需人、材、機的數(shù)量和資金運用情況，并根據(jù)企業(yè)的自身情況和建筑市場的需要，編制企業(yè)定額，為公司的投標報價工作奠定基礎。
(3)建立綜合項目管理網(wǎng)絡系統(tǒng)。為適應國際市場的需求，公司將原有一級信息平臺，調(diào)整為三級信息平臺，即集團、公司、各項目部，把管理的重心下移到工程項目，逐步實現(xiàn)工程項目信息化管理目標。確立和完善了綜合項目管理系統(tǒng)、項目數(shù)據(jù)庫、項目管理工作流程、項目管理系統(tǒng)的信息流程;建立和完善各種定額庫及WBS庫，最終建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統(tǒng)。主要包括計劃進度控制、估算與費用控制、采購管理與材料控制、質(zhì)量控制、費用與進度綜合監(jiān)測、采購管理、施工管理、合同管理、項目財務管理、項目電子文檔管理、項目管理信息協(xié)同平臺等十一個子系統(tǒng)。采用多種鏈路，提高項目部在公司、業(yè)主、監(jiān)理、施工現(xiàn)場和物資供應商的遠程通信能力。為項目部提供電子郵件、FTP、數(shù)據(jù)庫、互聯(lián)網(wǎng)、文件共享及外部設備共享、特殊應用等服務，使參與項目的各方都能夠迅速方便地交換和共享信息。網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立為異地辦公打下良好的基礎，使不同地域的項目部協(xié)同實施工程項目更為有效。
3.建立完善的工程項目成本控制體系。
(1)建立物資采購和設備租賃招標制。為使物資采購公開、公正、透明，公司市場開發(fā)部、保障部、項目部及其物資部門負責人，廣泛收集物資的質(zhì)量、價格信息，掌握主要物資的信息變化規(guī)律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，對具備招標條件的主要原材料和大宗物資采購，按照利用采購管理系統(tǒng)相同的產(chǎn)品比質(zhì)量，相同的質(zhì)量比價格，相同的價格比服務，相同的服務比付款，相同的付款比信譽的“五比”原則組織招標采購，杜絕了暗箱操作、吃回扣等不良現(xiàn)象。設備租賃采取相似辦法，有效地降低了租賃成本。
(2)建立項目“兩評一審”制。公司項目評估領導小組根據(jù)項目的標底和項目部人員設置情況，按年人均七萬元的管理費核算到項目部，與項目經(jīng)理面對面地對項目進行初期評估。在明確上繳公司利潤的基礎上，項目經(jīng)理及其班子成員，按照工程投資一定比例交納風險抵押金。同時，項目經(jīng)理與公司經(jīng)理簽訂以質(zhì)量、安全、工期、效益“四控制”為主要內(nèi)容的《項目管理目標責任書》，明確公司、項目部、項目經(jīng)理對工程的責任和權力。初期評估，對工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行了測算，以指導項目部的成本管理和成本核算，為各項目部建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，制訂計劃目標，加強對施工過程的成本控制打下了基礎。
由于施工中的可變因素多，為更準確地測算到務實的經(jīng)濟指標，工程開工運轉一段時間后，項目評估領導小組依據(jù)工程項目在管理運行中，施工內(nèi)容的變化、人員的增減、市場的影響等因素，進行中期再評估，進一步完善《項目管理目標責任書》，使不確定因素造成的變數(shù)，得到進一步的確認。
工程項目的最后效果如何，要由項目審計來確定。在項目解體時，項目經(jīng)理必須向公司提交項目解體報告，公司對其經(jīng)濟效益進行綜合評審和結算審計，以達到項目效益成果的最終確認。
(3)建立項目財務與資金統(tǒng)一管理制度。公司通過集中委派的財會人員，統(tǒng)一安排資金使用，各項目部之間急需使用
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