第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

1、企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征：全局性與復(fù)雜性、穩(wěn)定性與動態(tài)性、收益性與風(fēng)險性

3、企業(yè)戰(zhàn)略的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略(多產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務(wù)組合與資源分配方式，進行穩(wěn)定經(jīng)營;或是進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，提升發(fā)展速度，不斷擴張;或是抑制某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，防范企業(yè)風(fēng)險;或是對業(yè)務(wù)組合進行較大規(guī)模的變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，為發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新配置資源;企業(yè)總體戰(zhàn)略左右和影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的發(fā)展目標。)、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(XX產(chǎn)品事業(yè)部)、企業(yè)職能戰(zhàn)略(部門戰(zhàn)略)

4、企業(yè)戰(zhàn)略管理：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析和制定，評價與選擇以及實施與控制，是企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理工程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)：是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)的使命;企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者。

5、企業(yè)戰(zhàn)略的制定：確定企業(yè)愿景(包括核心信仰和未來前景)、使命(3方面：生產(chǎn)目的的定位、經(jīng)營哲學(xué)的定位、形象的定位)戰(zhàn)略目標——準備戰(zhàn)略方案(多個方案)——評價和選擇戰(zhàn)略方案(選擇較滿意的)。

6、企業(yè)戰(zhàn)略的實施：

①實施步驟：戰(zhàn)略變化分析——戰(zhàn)略方案分解與實施——績效與考核;②企業(yè)戰(zhàn)略的模式(考點)：指揮型，高層領(lǐng)導(dǎo)決定最佳戰(zhàn)略，強制執(zhí)行;變革型，高層領(lǐng)導(dǎo)重點考慮如何實施戰(zhàn)略，使用環(huán)境確定性較大的企業(yè);合作性：決策范圍擴大到高層管理集體中，使用復(fù)雜而缺少穩(wěn)定性環(huán)境;文化型，整個企業(yè)人員都支持企業(yè)目標和戰(zhàn)略;增長型，基層單位自下而上。

7、企業(yè)戰(zhàn)略的控制：原則(確保目標、適度控制、適時控制、適應(yīng)性原則);流程(制定績效標準、衡量實際績效、審查結(jié)果、采取糾偏措施)方法重點(杜邦分析法是基于財務(wù)指標的戰(zhàn)略方法、平衡積分卡四個角度展開財務(wù)和顧客角度——外部，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長角度——內(nèi)部，企業(yè)三個主要利益相關(guān)者股東顧客員工、利潤計劃輪盤-羅伯特西蒙斯提出，由利潤輪盤現(xiàn)金輪盤凈資產(chǎn)收益率輪盤組成，以凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略最高業(yè)績目標)

8、企業(yè)戰(zhàn)略分析：

①外部環(huán)境(重點)包括方法宏觀環(huán)境分析PESTEL分析法新增，包含政治經(jīng)濟社會科技生態(tài)法律因素;行業(yè)環(huán)境分析：行業(yè)生命周期(形成兩小、成長兩迅速、成熟飽和合并兼并、衰退夕陽行業(yè))、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析(邁克波特---五力模型)、戰(zhàn)略群體分析(一組企業(yè) 2個方法聚類分析(適用大樣本)和分類分析(適用小樣本)、外部因素評價矩陣(NEW，從機會和威脅2方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，在根據(jù)大小確定權(quán)數(shù)進行評價，計算加權(quán)分數(shù))

②內(nèi)部環(huán)境包括方法：企業(yè)核心競爭力分析(長期難以模仿、核心競爭力體現(xiàn)：關(guān)系、資源、能力競爭力;核心競爭力特征：價值性、異質(zhì)性、延展性、持久性、難以轉(zhuǎn)移性、難以復(fù)制性)、價值鏈分析(邁克爾波特-價值鏈、價值鏈要素(主體(記供產(chǎn)儲銷后)、價值鏈分析);波士頓矩陣分析BGG矩陣(明星雙高，瘦狗雙低，幼童一高業(yè)務(wù)增長率高一低市場占有率低、金牛一低業(yè)務(wù)增長率第一高市場占有率高);內(nèi)部因素評價矩陣NEW(內(nèi)部因素分析工具);

③企業(yè)綜合分析SWOT：分析環(huán)境因素(外部環(huán)境包括機會O和威脅T，內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢S和劣勢W)

9、企業(yè)戰(zhàn)略類型：基本競爭戰(zhàn)略(邁克爾波特提出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：核心加強內(nèi)部成本控制，成本低于競爭對手，同行業(yè)中最低成本;差異化戰(zhàn)略：核心取得某種對顧客有價值的獨特性，提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù);集中戰(zhàn)略，又稱專一戰(zhàn)略，集中某一特定購買者，如老年手機)、

10、企業(yè)成長戰(zhàn)略(密集型成長戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略：又稱多樣化多角化多種經(jīng)營戰(zhàn)略，在2個或2個以上行業(yè)在進行經(jīng)營，類型：水平多元化指同一范圍內(nèi)進行的多種經(jīng)營如汽車制造廠生產(chǎn)轎車卡車摩托車---垂直多元化指沿產(chǎn)業(yè)價值鏈驗收經(jīng)營如鋼鐵向采礦---- 同心型多元化以市場或技術(shù)為核心，如生產(chǎn)電視機冰箱以家電市場為核心;非相關(guān)多元化：沒有任何的關(guān)聯(lián));一體化戰(zhàn)略(縱向一體化指擴大單一業(yè)務(wù)范圍，向后延伸進入原材料供應(yīng)(以兼并原材料或零配件供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資辦企業(yè))，向前延伸直接向使用者提供產(chǎn)品、橫向一體化指合并收購如國美收購大中);戰(zhàn)略聯(lián)盟(指2個以上企業(yè)為實現(xiàn)資源共享。風(fēng)險和成本共擔(dān)，優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立的同時，通過股權(quán)或者契約聯(lián)結(jié)的方式，股權(quán)式主要是合資企業(yè)形式，股票、契約式主要是簽訂合同，包括技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)、產(chǎn)品聯(lián)盟包括聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)供求聯(lián)盟生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包、營銷聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟適用高新技術(shù))。

11、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略

12、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略

13、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：鉆石模型(邁克爾波特 4要素生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同業(yè)競爭，4要素具有雙向作用，2個變量機會和政府)、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型(2個壓力：降低成本壓力，快速響應(yīng)當?shù)厥袌龅膲毫Γ?個戰(zhàn)略，全球化戰(zhàn)略一高降低成本壓力一低快速響應(yīng)市場壓力-國際化戰(zhàn)略兩低-跨國化戰(zhàn)略兩高-多國化戰(zhàn)略一低降低成本一高快速響應(yīng)市場)

14、進入國際市場模型具體包括三大類：1出入進入模式：國內(nèi)生產(chǎn)銷往國際市場2契約進入模式：轉(zhuǎn)讓合作合同進入市場，包括許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同3投資進入模式：投資監(jiān)理永久企業(yè)，經(jīng)營有一定的控制權(quán)。

15、企業(yè)經(jīng)營決策指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析、運用科學(xué)的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的整個過程。

分類：

按決策影響時間：長期短期決策;

按決策重要性：企業(yè)總體經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策、職能層經(jīng)營決策;

從環(huán)境因素：確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定型決策

從決策目標層次：單目標決策和多目標決策

要素：決策者是主體，決策目標是起點，決策備選方案是前提，決策條件是時空狀態(tài)，決策結(jié)果

流程：確定目標—擬定方案階段—選定方案階段—方案實施和監(jiān)督階段—評價階段

16、企業(yè)經(jīng)營決策的方法：定性決策方法(1頭腦風(fēng)暴法：敞開思路暢所欲言 主觀2德爾菲法：征求專家意見，主觀3名義小組技術(shù)：背靠背獨立思考4哥頓法：2015年新增，集體討論)定量決策方法(1確定型決策方法：包括線性規(guī)劃法和盈虧平衡點法是量本利分析法保本分析法Q=F/(P-V)2風(fēng)險型決策方法：包括期望損益決策法加權(quán)平均和決策樹分析法3不確定型決策方法：樂觀原則大中取大、悲觀原則小中取大、折中原則、后悔值原則大中取小、等概率原則大選大，小選小)

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