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房地產(chǎn)企業(yè)管理瓶頸及解決思路（二）

4.頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設(shè)計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個副總經(jīng)理進(jìn)行處理，明天哪幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個副總經(jīng)理，等等。組織設(shè)計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。

既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進(jìn)行操作，這些操作在企業(yè)實際運(yùn)作過程中，效果是明顯的。

1） 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，我們將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成長中短期目標(biāo)，根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務(wù)。

2） 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建最重要一個環(huán)節(jié)。

3） 根據(jù)公司價值鏈模塊和組織建設(shè)“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這是一個職位做事情的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是其績效考核的基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其根源也來自這里，然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現(xiàn)斷節(jié)，有些出現(xiàn)重復(fù)，變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷，總經(jīng)理把大量的時間都浪費(fèi)到了這些實踐中。

4） 在此基礎(chǔ)上，我們會會同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關(guān)系，這也是一個職位做事最基本和重要的權(quán)利，然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中，這種人財物的權(quán)限并不是明確，多數(shù)情況都是總經(jīng)理說了算，使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，失去了其本來的作用。

5） 同樣完成“公司中長期組織結(jié)構(gòu)（行政和業(yè)務(wù)）建議”，為企業(yè)未來戰(zhàn)略和組織變革指明方向。

三、企業(yè)管控方面

企業(yè)管控是企業(yè)實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業(yè)管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業(yè)需要的最基本的管控內(nèi)容，這種管控內(nèi)容我們把它稱為：FS-6P模型。

企業(yè)FS-6P管控模式依托于企業(yè)5力分析基礎(chǔ)之上，綜合考慮企業(yè)財務(wù)增長和客戶服務(wù)，并通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的最終客戶。根據(jù)價值鏈原理，我們將其依次解析為：

P1—-財務(wù)管控

P2—-客戶管控

P3—-渠道管控

P4—-質(zhì)量管控

P5—-組織管控

P6—-供應(yīng)商管控

我們將逐一做說明：

P1 財務(wù)管控――應(yīng)對“企業(yè)生命線”

財務(wù)是企業(yè)的生命線，也是企業(yè)生存之根本，企業(yè)所有運(yùn)作都必須圍繞財務(wù)指標(biāo)來完成。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展與走向成熟，現(xiàn)有環(huán)境決定了房地產(chǎn)行業(yè)利潤越來越低，內(nèi)部消耗越來越大?！?006年度北京房地產(chǎn)行業(yè)狀況》中我們看到52%的房地產(chǎn)企業(yè)是有虧損的，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭、材料漲價、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據(jù)這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利潤增長的財務(wù)預(yù)算體系。主要為：

要點一：財務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么，投資什么

要點二：法制文化――對財務(wù)結(jié)果一視同仁 ，重視成本控制

要點三：結(jié)果導(dǎo)向――利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務(wù)增長

P2客戶管控――以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場考慮滿意度

客戶是企業(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實的房地產(chǎn)行業(yè)中，99%的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進(jìn)行操作。脫離市場和客戶的流程是目前絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所擁有的。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過梳理公司核心價值鏈，采用“流程+模版”工具，建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：

要點―：我們的客戶在哪里？

要點二：客戶價值把握，你知道客戶到底想要什么嗎？

要點三：如何傳遞價值給我們的客戶？

要點四：我們的客戶滿意嗎？

P3 渠道管控――渠道控制必須實行法制化、程序化

渠道建設(shè)分為兩個部分，一個是內(nèi)部供應(yīng)鏈，一個是外部供應(yīng)鏈，它們直接對成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關(guān)方，它包括與項目策劃代理、設(shè)計、監(jiān)理、物流等多方關(guān)系。是企業(yè)成本最難以控制的一個部分，內(nèi)部損耗和材料計劃都體現(xiàn)這個內(nèi)容，外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過渠道戰(zhàn)略思考，以“成本核算”為基礎(chǔ)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)的制定。主要為：

要點一：渠道管控包括內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈兩部分

要點二：戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展

要點三：簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先

P4 質(zhì)量管控――實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格

產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意，沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行業(yè)未來之戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個人報酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識才能夠建立。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：以“結(jié)果和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”，采用 FS-3P模式對品質(zhì)的三個端口進(jìn)行控制。主要為：

要點一：對質(zhì)量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性） ”的塑造來獲取超額利潤

咨詢要點二：如果我們的價格漲一倍，需要什么樣的質(zhì)量？

咨詢要點三：我們的質(zhì)量形成應(yīng)該需要什么樣的里程碑或階段目標(biāo)？

P5 組織管控――各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)， 團(tuán)隊合作

本內(nèi)容參閱本文中（二）部分。針對性地解決方案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和“組織設(shè)計十大原則”進(jìn)行

要點一：組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速

要點二：建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng)

要點三：為組織儲備后備力量

P6 供應(yīng)商管控――從容應(yīng)對供應(yīng)商危機(jī)，實現(xiàn)雙贏

供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶，目前多數(shù)企業(yè)采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進(jìn)行控制，如何對供應(yīng)商控制變得透明？針對這種現(xiàn)象，我們提出了針對性地解決方案：基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：

要點一：供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)

要點二：供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶

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