背景綜述：

長(zhǎng)城公司為充分調(diào)動(dòng)技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性，曾采取提高獎(jiǎng)金系數(shù)的辦法，但激勵(lì)效果只維持了幾個(gè)月。后來，總經(jīng)理王某在一次外出考察中，發(fā)現(xiàn)，某企業(yè)聘任技術(shù)專家的做法很好?；貋砗蟊闶谝馊肆Y源部門、建立了本公司技術(shù)專家聘任制度，明確了專家的任職資格條件，規(guī)定了相應(yīng)的競(jìng)聘考核辦法。對(duì)于被聘任的技術(shù)專家，根據(jù)崗位特點(diǎn)給予不同標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，其標(biāo)準(zhǔn)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，對(duì)個(gè)別已被其他企業(yè)作為獵取目標(biāo)的人才，給予最高標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，還將其配偶的薪酬標(biāo)準(zhǔn)提高了幾個(gè)檔次。

專家制度實(shí)施初期，極大地激發(fā)了專家們的干勁和責(zé)任感，但同時(shí)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，主要有三種意見，(1)部分骨干員工認(rèn)為自己與那些專家從事相同的工作，只因聘任名額少，才沒有被聘任。況且專家的工作和未聘之前相比，并未發(fā)生明顯變化，憑什么享受高薪。(2)部分員工認(rèn)為本公司生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，每個(gè)人的工作息息相關(guān)，如果其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發(fā)生，技術(shù)專家同樣無能為力，所以本公司不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應(yīng)該相差太大。(3)大多數(shù)員工認(rèn)為，長(zhǎng)城公司對(duì)技術(shù)專家的評(píng)聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進(jìn)行的，評(píng)聘過程不透明；而專家們則認(rèn)為，自己是憑本事吃飯，因?yàn)樽陨韮r(jià)值大，所以應(yīng)該享受高薪。   

這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化，此時(shí)公司的外部環(huán)境迅速惡化，公司不得不抽出更多的時(shí)間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對(duì)技術(shù)專家的考核，最終考評(píng)只是簡(jiǎn)單地走個(gè)過場(chǎng)。此后，因?yàn)榉N種原因，專家津貼一直沒有與本人的業(yè)績(jī)掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時(shí)，公司還是沒有進(jìn)行公開競(jìng)聘，直接增補(bǔ)了幾名技術(shù)專家，原有專家無一人落聘。

    又過了一段時(shí)間，公司的決策層發(fā)現(xiàn)，無論是技術(shù)專家，還是其他員工，工作積極性和責(zé)任感明顯減退。技術(shù)專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地認(rèn)為，既然專家們享受高薪，就應(yīng)該付出更多的勞動(dòng)，自己多勞也不能多得，只要把份內(nèi)之事干好就行，何必多管其他事情。

策劃要求：

如果你是公司的人力資源部經(jīng)理，總經(jīng)理要求你解決公司目前面臨的問題，你將會(huì)提出什么解決問題的對(duì)策？

參考答案：

1．問題分析

長(zhǎng)城公司建立專家制度的做法是積極的、值得肯定的，有助于吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，在執(zhí)行該制度的過程中，出現(xiàn)了一系列問題：（1）專家制度缺乏有效考評(píng)，待遇與績(jī)效脫節(jié)。（2）評(píng)聘專家過程中，只有少數(shù)人參加，故考核結(jié)果不被廣大員工認(rèn)同。（3）人為地提高待遇，破壞了整個(gè)薪酬體系的平衡。（3）分配沒有兼顧內(nèi)外公平，雖留住了人才，但員工隊(duì)伍凝聚力喪失。（4）薪酬激勵(lì)項(xiàng)目發(fā)生“固化”，激勵(lì)效果大打折扣。

2．解決問題的對(duì)策

薪酬激勵(lì)的目的是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，穩(wěn)定人才、吸引人才，實(shí)現(xiàn)薪酬資源與員工貢獻(xiàn)的最佳配置，從而促成組織目標(biāo)的達(dá)成。要想順利實(shí)現(xiàn)這一目的就必須全面發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)效果，保持激勵(lì)項(xiàng)目的長(zhǎng)期性和有效性。

（1）選擇合理的薪酬激勵(lì)方式。組織對(duì)員工進(jìn)行行為塑造時(shí)，可以采用四種方法，即正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰、消退。在完善薪酬體系時(shí)，要根據(jù)不同時(shí)期的不同情況選擇不同的激勵(lì)方式。

（2）建立靈活、多樣的激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)避免激勵(lì)項(xiàng)目“固化”。建立一種動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制，使薪酬項(xiàng)目“活”起來。如，可以采取適當(dāng)提高獎(jiǎng)金系數(shù)，結(jié)合公司效益浮動(dòng)的辦法。
（3）針對(duì)行為和事件進(jìn)行激勵(lì)。進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)非常明確地針對(duì)行為和事件，而不應(yīng)該看“人”。

（4）薪酬分配應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果，嚴(yán)格兌現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系，確保激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)。

（5）針對(duì)員工不同層次需求進(jìn)行激勵(lì)。這樣才能有效地提高激勵(lì)的效力。

（6）薪酬激勵(lì)必須遵守效益原則。薪酬激勵(lì)的方向要向效益高、利潤(rùn)大的部門和單位傾斜，向創(chuàng)造和帶來效益的人才傾斜。

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