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 產(chǎn)品事業(yè)部

2001年8月，一次在樂百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革在月間完成：75%員工換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實力部門，何伯權(quán)是唯一的不變，仍然任總裁。改革后，樂百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個事業(yè)部、8個職能部門和一個銷售總部。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶環(huán)球，網(wǎng)校飲料共5個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的 5人會議，變?yōu)橐粋€總裁和14個總經(jīng)理，成為一個比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式，促成這次改革的重要力量是達能這個歐洲第三大食品集團，它自1987年進入中國成立廣州達能酸奶公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都神鬼莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場環(huán)球，網(wǎng)校上對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達到41%、54、2%、 50%的股份，足以讓人相信達能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無愧的老大。

但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運行成本。樂百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實施組織結(jié)構(gòu)改革。

然而，新的架構(gòu)還沒實施幾天，就在2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏總裁。

何伯權(quán)稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達成一致，并且，還因為沒有完成董事會下達的銷售任務(wù)

還沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。

又一場架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。

點評：何伯權(quán)等人適應(yīng)不了新的企業(yè)發(fā)展，在達能的整體布局中，對樂百氏的高層早準(zhǔn)備下“毒手”，因此采用了產(chǎn)品事業(yè)部制這種過渡的組織架構(gòu)，實現(xiàn)讓他們一步一步穩(wěn)妥地“退位”。

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（責(zé)任編輯：xy）

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