1998年6月22日。瀛海威信息通信有限公司第一屆董事會正在興發(fā)大廈會議室舉行。按照慣例，會議主持請總裁張樹新介紹近期公司經(jīng)營狀況。盡管數(shù)月來公司狀況不太好，但張樹新仍滿懷信心地發(fā)言。正當(dāng)張躊躇滿志地結(jié)束她的講話，會議進(jìn)入自由討論之時，中國興發(fā)信息——瀛海威最大的股東，突然決定將它的股東貸款轉(zhuǎn)為股份，債權(quán)變股權(quán)。這一決定使興發(fā)集團(tuán)的持股比例一躍上升為75%，按照公司的章程，興發(fā)集團(tuán)有權(quán)任命或罷免總經(jīng)理。張頓時明白，這是興發(fā)集團(tuán)下的逐客令，她本人隨即無奈地提出了辭職申請，結(jié)果竟是全體股東一致通過。

鼎鼎大名，幾乎已成為瀛海威的代名詞的女總裁張樹新辭職了!這個爆炸性的消息震驚了ISP行業(yè)界，也使千千萬萬熟悉張樹新和瀛海威的人們百思不得其解：瀛海威究竟怎么了?

一、張樹新與瀛海威的崛起

張樹新，1985年畢業(yè)于中國科技大學(xué)化學(xué)系，1986-1989年在《中國科學(xué)報》干了3年記者，1989-1992年在中科院高技術(shù)企業(yè)局工作3年，1992-1995年創(chuàng)辦經(jīng)營北京天樹策劃公司。1995年，創(chuàng)立北京瀛海威科技有限責(zé)任公司，當(dāng)時創(chuàng)立的時候股東只有兩家-她和姜作賢，注冊資金700萬元。1995年9月30日，瀛海威時空正式運營。

1996年9月，瀛海威公司擴(kuò)股，總共8000萬股，大股東興發(fā)集團(tuán)與北京信托投資公司占66%，中國通信建設(shè)總公司600萬股，當(dāng)時股價陡增，總股值升為2120萬元。同時瀛海威信息通信有限責(zé)任公司成立，注冊資本8000萬人民幣，并相繼在全國建立了8個分公司。

1996年12月26日，瀛海威時空8個主要節(jié)點建成開通，初步形成全國性的瀛海威時空的主干網(wǎng)。1997年12月，其于MCIS系統(tǒng)平臺的瀛海威時空計費系統(tǒng)正式啟有符合而真正實現(xiàn)了全網(wǎng)用戶自動漫游。1998年5月，瀛海威又與中國郵電電信總局達(dá)成INTERNET接入服務(wù)合作協(xié)議，以確保為用戶提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

就這樣，到了1998年，經(jīng)過3年的苦心經(jīng)營后，瀛海威已發(fā)展成為擁有三萬七千家客戶的全國知名的ISP公司和除郵電系統(tǒng)之外中國最大的一家電信網(wǎng)絡(luò)公司。瀛海威建立了中國第一個公司網(wǎng)和電子商務(wù)。瀛海威幾乎教育了國人所有關(guān)于因特網(wǎng)的基本概念。張樹新被譽為中國“第一代織網(wǎng)人”，瀛海威的名字也因此深入國人心中，成為中國ISP產(chǎn)業(yè)的大哥大。

瀛海威所處的是在中國還不為大多數(shù)人所了解的ISP行業(yè)。瀛海威用戶通過電話線撥號上網(wǎng)，此段謂之接入服務(wù)。當(dāng)接入成功后，若用戶想瀏覽國外的站點，則必須通過中國電信的主干網(wǎng)。其中撥號網(wǎng)絡(luò)部分收取的費用實際上就是電話費，這部分費用全部交給了中國電信，瀛海威只是過路財神。而瀛海威收取用戶通過主干網(wǎng)瀏覽國外站點所交的費用還不抵瀛海威交給中國電信主干網(wǎng)的使用費用多，這樣，用戶訪問國外站點的次數(shù)越多或時間越長，瀛海威賠錢也就越多。不僅瀛海威如此，所有的ISP都是如此苦苦支撐著。因為中國電信是中國電信業(yè)的龍頭老大，它在中國有線網(wǎng)和無線網(wǎng)通訊上占據(jù)絕對統(tǒng)治的地位，幾乎所有的通訊線路都?xì)w中國電信所有，這種壟斷屬于國家壟斷。因此同一行業(yè)的任何一家公司都要執(zhí)行中國電信制定的價格體系，遵守中國電信制定的政策，而無力與之競爭。

二、瀛海威的品牌策略

自誕生之日起，瀛海威就在不間斷的自造的“熱點”中被新聞轟炸，由此在短短幾年時間里，從一個無名的地方性網(wǎng)絡(luò)公司成為廣為人知的“中國信息行業(yè)的開拓者”。遍及全國各地的“瀛海威時空科教館”幾乎最早地一遍又一遍地用最通俗的語言告訴大家互聯(lián)網(wǎng)的概念，幾乎所有有關(guān)這個行業(yè)的概念都源于這家公司和這個行業(yè)的故事。瀛海威這個名字也最早地植入了中國人的心中。隨著瀛海威業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，瀛海威一直沒有停下它斥巨資進(jìn)行公司形象以及品牌宣傳的腳步。“網(wǎng)上中國”的故事就是一個典型。

對于中國社會來說，1997年是歡騰、喧囂的一年：香港回歸，十五大，三峽工程……令這個民族人心振奮的事一件接一件。這時有人從一個叫“延安形象設(shè)計”的機(jī)構(gòu)帶回一個項目：你們利用這個時機(jī)做一個《網(wǎng)上延安》?勢衷于創(chuàng)意的張樹新憑直覺感到這是一個既有社會有商業(yè)價值的主題信息：《網(wǎng)上延安》創(chuàng)意很好，把延安的歷史、現(xiàn)實、人物、故事都放到網(wǎng)上，通過教委組織全國中小學(xué)生觀看進(jìn)行愛國主義教育，同時也可增加公司收入。張樹新同時指示，要做海量，用最好的技術(shù)先延安，后西安，再全國，最終推出《網(wǎng)上中國》，使之成為瀛海威的經(jīng)典品牌。開新聞發(fā)布會、向傳媒宣傳是瀛海威最得心應(yīng)手的公關(guān)方式。于是張樹新向傳媒宣布：為配合愛國主義教育，瀛海威將耗時三年，投資千萬，推出《網(wǎng)上中國》大型主題信息。果然，大小傳媒一時沸沸揚揚。經(jīng)過制作部門的努力，一個多月的制作，200個網(wǎng)頁，500幅圖片、10多萬字的《網(wǎng)上中國》終于制作成功。但是信息制作中心利用別的網(wǎng)站一些很粗糙的風(fēng)光介紹，將其放在瀛海威自己的網(wǎng)站中，前面加上一個標(biāo)識，冠以“瀛海威時空”，卻給人一種很不嚴(yán)肅的感覺。喧囂一時的《網(wǎng)上中國》的結(jié)果是：一個新聞發(fā)布會，一篇通訊稿，一部沒有最后完成的網(wǎng)上延安。耗資十多萬，結(jié)果卻不了了之。

從“Rose”、“中國的AOL”，到“交換中心”、“網(wǎng)上延安”，瀛海威充滿了真真假假的或婉約動人或激情澎湃的故事。它在品牌上的大力炒作也的確給它帶來了顯著的回報：知名度的提高以及上網(wǎng)人數(shù)的大量增加，同時也巨大地增加了瀛海威品牌的無形資產(chǎn)價值。然而這些做法是否都很合適，張樹新并未深入地思考過。

三、瀛海威的顧客與服務(wù)

張樹新創(chuàng)立瀛海威的初期將該網(wǎng)定為百姓網(wǎng)，但隨著增值服務(wù)業(yè)的發(fā)展、市場的細(xì)化，瀛海威并沒有適時轉(zhuǎn)型。據(jù)統(tǒng)計，瀛海威網(wǎng)員登記人數(shù)有6萬人，但絕大多數(shù)是25歲以下月收入一二千元的網(wǎng)蟲。他們上網(wǎng)的目的是消遣和娛樂，這樣的資金流動顯然不足以支撐該網(wǎng)的運行。張樹新一直沉醉于“百姓網(wǎng)”之中，對網(wǎng)的商業(yè)價值考慮不夠。當(dāng)投資人要求網(wǎng)上要有商業(yè)價值時，她無法開辟這樣的客房市場，沒有任何資金啟動了。

1996年9月至1997年10月，瀛海威使網(wǎng)民不得不面對的一個器笑不得的事實是：想通過瀛海威上網(wǎng)必須使用專有程序。這當(dāng)然給用戶帶來了極大的不便，上你的網(wǎng)還要放棄我們的習(xí)慣而使用一種新的軟件，商家反而在增加用戶的麻煩。這種抗議聲從用戶到公司內(nèi)部一直在不停地叫嚷，可是直到1997年10月，瀛海威才宣布取消這一規(guī)定。而在這兩年漫長的時間里，瀛海威的高層主管堅持不改規(guī)定的原因竟是“公司花了大量財力人力研制出的專用軟件不能隨便舍棄”。

瀛海威自1995年9月開通以來，始終有個技術(shù)問題沒有解決，就是掉線。顧客投訴非常多，改正過來并不難，可拖了2年就是沒人做。公司關(guān)心的是更大的項目，比如“交換中心”，比如“網(wǎng)上交費系統(tǒng)”，后者在當(dāng)時非常超前，一個留美博士后關(guān)在屋里做了8個月，做成后放在網(wǎng)上卻看不到市場價值。

四、瀛海威的員工與人事制度

1997年7月到8月間，在瀛海威公司員工中流傳著三本小冊子：一本是《巨人集團(tuán)興衰始末》;一本是《大陸首騙牟其中》;第三本是一本諷刺公司管理貌似規(guī)范、實則低下的漫畫集《道爾伯特管理原則》。這三本書迅速流傳，甚至還出現(xiàn)復(fù)印本，但流傳是半隱蔽的，沒有人敢把它擺在桌面上。三本書的流傳還有一個背景：瀛海威當(dāng)時已經(jīng)連續(xù)兩個月拖欠員工工資?！捌鋵?，因公司財務(wù)發(fā)生困難，拖欠工資在別的公司也是常有的事。我們是受過教育的人，不是不能跟公司分擔(dān)困境，由財務(wù)打報告，跟大家解釋一下，很困難嗎?但瀛海威不該沒個說法。這就不是財務(wù)的問題了，而是對人不尊重”。于1998年初離開瀛海威的張小姐后來如此評說這一事件。

在瀛海威，絕大多數(shù)員工并不知道自己的前景，不知道公司的前景，也不知道張總在做些什么。一位部門經(jīng)理1996年底奉命計算1997年公司網(wǎng)上游戲的全年利潤，目標(biāo)是1000萬元?！安恢肋@數(shù)字是如何定出的?因為怎么算也達(dá)不到1000萬元，即使所有中繼線用滿24小時，公司稱沒關(guān)系，想辦法，有點像大躍進(jìn)，不行就加中繼線，可加中繼線的錢是實際利潤的二倍。最后，我也不知怎么搞的居然算出了1200萬元?！边@位經(jīng)理說：“公司曾要求我們在3個月內(nèi)拿出10個高水準(zhǔn)的游戲軟件，可要知道，人家美國做一個《帝國時代》花了3年”。瀛海威有很多戰(zhàn)略性的宏偉計劃?！拔覀冎?000年以后我們會掙錢，可我們不知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么?！边@是瀛海威公司員工中流傳甚廣的一句話。

據(jù)了解，在公司創(chuàng)建一年多的時間里，公司沒有為任何一個員工上過保險。瀛海威廣州分公司的一位職員還曾接到由公司單方面下發(fā)的合同單，在沒有與該員工商量的情況下，擅自對該員工工資下調(diào)。一位離職員工說：“公司缺少一種暢所欲言的氣氛?！?

1997年7月，正是瀛海威處境較為困難的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)層在鳳凰山開會，本來是要討論一些很微觀的經(jīng)營問題，不想張樹新突然提出，討論建立全國的Internet交換中心。這一提議讓與會者吃了一驚。中國目前有四大主干網(wǎng)，做一個交換中心，所有用戶到我這兒，國內(nèi)網(wǎng)不就連了嗎?“想法當(dāng)然好，可做得了嗎?”一技術(shù)員工說：“這可是國家行為，一個民營企業(yè)在目前的環(huán)境下哪有實力擔(dān)此重任，尤其以瀛海威當(dāng)時的處境……”。討論了幾天，最后不了了之。據(jù)說這就是瀛海威典型的決策方式。

“有人說中關(guān)村的企業(yè)像聚義廳。起先大伙綁在一起創(chuàng)業(yè)，老板員工不分，后來干著干著就散了，”一位瀛海威前高層干部說，“瀛海威一開始也是貌似很職業(yè)，到最后還是水泊梁山，本質(zhì)是聚義廳?！?

【案例點評】(企業(yè)管理學(xué)博士：朱懷奇)

事實上，瀛海威的“金融危機(jī)”早在1997年6月就出現(xiàn)征兆。自當(dāng)年下半年，瀛海威面臨著投資回收循環(huán)的重重矛盾。在相繼建立了北京、上海、廣州、深圳、福州、西安、哈爾濱和沈陽等八家分公司之后，網(wǎng)絡(luò)鋪得太大，造成經(jīng)營上的很大困難。張屢屢向大股東興發(fā)集團(tuán)申請追加投資。到目前為止，興發(fā)已投資上億元，各股東對再投資失去信心，興發(fā)集團(tuán)認(rèn)為，在瀛海威沒有明顯的市場轉(zhuǎn)型、改變打法的前提下，資金注入只能是維持，不可能發(fā)展。興發(fā)集團(tuán)經(jīng)多次考慮，提出采取重新配置資源，將興發(fā)集團(tuán)與瀛海威的轉(zhuǎn)型捆在一起的策略來解決瀛海威的生存和發(fā)展問題，但沒有得到張樹新的同意。張仍希望以獨立的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商的面目出現(xiàn)。經(jīng)過半年磨合，雙方?jīng)]能達(dá)成共識，張也沒有更好的解決辦法。

雙方各執(zhí)一辭，究竟孰是孰非?更重要的是，面對ISP行業(yè)處境艱難的事實，明天的瀛海威路在何方?

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（責(zé)任編輯：hbz）

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