2015年管理咨詢師考試案例分析

A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書(shū)700余種，建立全國(guó)銷(xiāo)售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷(xiāo)售收入近3億元人民幣。

公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。

在圖書(shū)銷(xiāo)售渠道方面，公司設(shè)有銷(xiāo)售部，擁有自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍，采用直銷(xiāo)(教育局系統(tǒng))、代銷(xiāo)(新華書(shū)店系統(tǒng))、包銷(xiāo)(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷(xiāo)售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。

公司劉董事長(zhǎng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí)，喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。

公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷(xiāo)售渠道和客戶關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷(xiāo)售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。

公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前，劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。

公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門(mén)沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺(tái)調(diào)配，他3人與庫(kù)房人員共同辦公，出車(chē)任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。

公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員l l0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門(mén)和編輯人員的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書(shū)封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。

公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì)，臨時(shí)通知有關(guān)部門(mén);如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。

公司沒(méi)有專門(mén)的人力資源管理部門(mén)，新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng)，完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。

公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。

劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。

問(wèn)題：

1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

本題描述了一般民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程中所出現(xiàn)的常見(jiàn)的一些問(wèn)題，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。

1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

(1)主業(yè)符合國(guó)家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項(xiàng)目發(fā)展空間很大。

(2)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)、具有開(kāi)拓精神、公關(guān)能力強(qiáng)。

(3)組織扁平，集權(quán)管理，市場(chǎng)敏感度高、反應(yīng)快和決策快。

(4)高度重視銷(xiāo)售渠道的建設(shè)，渠道資源豐富，銷(xiāo)售機(jī)制靈活。

(5)建立了獨(dú)特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。

(6)積極引進(jìn)國(guó)外專家參與教材研發(fā)，提高圖書(shū)的品味和品質(zhì)。

解析：根據(jù)材料卜6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

(1)直線制或直線職能制。

(2)優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單;②指令統(tǒng)一、決策快。

缺點(diǎn)：①管理幅度大;②決策風(fēng)險(xiǎn)大;③制約員工工作積極性。

解析：根據(jù)7—9自然段的描述，“劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司

設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)”等，A公司組織結(jié)構(gòu)屬于直線制或直線職能制。

3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

(1)公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。決策機(jī)制不健全，經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。

(2)組織方面。管理幅度過(guò)寬;職能交叉、職責(zé)不清。

(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓(xùn)、績(jī)效考核和薪酬體系。

(4)財(cái)務(wù)管理方面。內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作薄弱。

解析：根據(jù)7—12自然段的描述，總結(jié)出A公司所面臨的問(wèn)題。

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（責(zé)任編輯：昆凌）

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