31．某大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)營(yíng)品種多樣化，所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化較快，適用于該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式是（?。?/p>

A．以分權(quán)為主的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

B．以集權(quán)為主的職能制結(jié)構(gòu)

C．模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)

D．矩陣制組織結(jié)構(gòu)

32．分廠(chǎng)、分公司和子公司均是采用分權(quán)制時(shí)的下屬業(yè)務(wù)部門(mén)以下說(shuō)法中，正確的是（?。?/p>

A．分廠(chǎng)是利潤(rùn)中心，而分公司是成本中心

B．分公司是利潤(rùn)中心，子公司是成本中心

C．分公司具有獨(dú)立法人資格，子公司不具有獨(dú)立法人資格

D．分廠(chǎng)是成本中心，子公司是利潤(rùn)中心

33．下列關(guān)于直線(xiàn)制組織形式的特點(diǎn)描述，不正確的是（?。?。

A．適合小型企業(yè)

B．高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度小

C．命令統(tǒng)一、決策迅速

D．組織機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、溝通方便

34．從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)往往采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部會(huì)被授予很大的權(quán)力，下列權(quán)力不適宜下放到事業(yè)部的是（?。?。

A．事業(yè)部?jī)?nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)的任命建議權(quán)，

B．事業(yè)部?jī)?nèi)部員工績(jī)效考核與崗位調(diào)配權(quán)

C．事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)

D．事業(yè)部的利潤(rùn)分配權(quán)

35．甲公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專(zhuān)業(yè)的合作才能完成，該公司最適宜采取的組織結(jié)構(gòu)是(．)。

A．直線(xiàn)制

B．職能制

C．矩陣制

D．事業(yè)部制

36．甲公司是一家國(guó)內(nèi)大型乳制品企業(yè)，公司在北京、河北、山西、遼寧等地主要市場(chǎng)區(qū)域均設(shè)有生產(chǎn)基地，由于各市場(chǎng)區(qū)域的顧客口味和飲食習(xí)慣的差別，在各地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品有很大差異。則該公司適宜采?。ā。?。

A．直線(xiàn)制

B．直線(xiàn)職能制

C．總公司、分公司制

D．總廠(chǎng)、分廠(chǎng)制

37．將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷(xiāo)售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司一級(jí)統(tǒng)一管理的管理體制，對(duì)于規(guī)模比較小，或者以對(duì)象專(zhuān)業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。以上描述指的是（?。?。

A．分權(quán)管理體制

B．事業(yè)部管理體制

C．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制

D．集權(quán)管理體制

38．分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同，存在總廠(chǎng)和分廠(chǎng)關(guān)系、總公司和分公司關(guān)系、母公司和子公司關(guān)系3種形式，下面關(guān)于上述3種形式的描述，正確的是（　）。

A．總廠(chǎng)、總公司、母公司本質(zhì)上是相同的，都是資本的所有者，只是由于企業(yè)規(guī)模不同和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，采取了不同的授權(quán)程度

B．子公司和分公司本質(zhì)上是相同的，兩者都沒(méi)有獨(dú)立的法人資格

C．一個(gè)業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的大型企業(yè)，大多是單獨(dú)采用一種分權(quán)的管理體制

D．分廠(chǎng)、子公司和分公司都是利潤(rùn)中心

39．甲公司聘請(qǐng)咨詢(xún)公司為其做組織咨詢(xún)。咨詢(xún)?nèi)藛T收集到企業(yè)如下信息并采用變量分析法確定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度，以下信息中有利于企業(yè)采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)的是（?。?/p>

A．與領(lǐng)導(dǎo)者直接接觸的人員執(zhí)行的職能基本不同

B．與領(lǐng)導(dǎo)者直接接觸的人員執(zhí)行的職能是處理日常程序性的事務(wù)

C．領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)與其直接接觸的人員始終密切的管理

D．與領(lǐng)導(dǎo)者直接接觸的人員執(zhí)行的職能與其他部門(mén)的關(guān)系密切，需要經(jīng)常性的協(xié)調(diào)

40．一般來(lái)說(shuō)，人力資源部經(jīng)理在企業(yè)中擔(dān)負(fù)的主要是參謀職能，但也有指揮職能，以下選項(xiàng)中，能體現(xiàn)其指揮職能的是（?。?/p>

A．參加公司下屬子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的年度考核

B．向總經(jīng)理提交人力資源規(guī)劃報(bào)告

C．安排人力資源部員工制定招聘計(jì)劃

D．對(duì)現(xiàn)有公司工資制度提出修改建議

41．下列對(duì)母子公司體制的描述，錯(cuò)誤的是（?。?。

A．母公司可以通過(guò)董事會(huì)間接影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策

B．母公司在對(duì)全資子公司的管理上往往可以將其視為分公司進(jìn)行管理，但在工商稅務(wù)的管理上還應(yīng)按相關(guān)法律法規(guī)辦理

C．由予產(chǎn)權(quán)多元化，母公司必須按照《公司法》對(duì)控股子公司進(jìn)行管理

D．母公司作為資本所有者，既是投資中心又是利潤(rùn)中心，子公司是成本中心

42．為提高組織效率，降低管理成本，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其所處行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)相關(guān)部門(mén)的職能進(jìn)行強(qiáng)化或弱化。以下做法中，不恰當(dāng)?shù)氖牵ā。?/p>

A．廣告公司撤銷(xiāo)公共關(guān)系部

B．電力供應(yīng)公司將銷(xiāo)售部職能分解到與銷(xiāo)售相關(guān)的其他部門(mén)中

C．軟件公司強(qiáng)化研發(fā)部職能

D．煤礦企業(yè)強(qiáng)化安全生產(chǎn)監(jiān)督部門(mén)職能

43．在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，需要進(jìn)行核心職能設(shè)計(jì)。識(shí)別和區(qū)分核心職能與基本職能的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是（?。?/p>

A．組織規(guī)模

B．組織戰(zhàn)略

C．組織員工

D．組織文化

44．在組織咨詢(xún)工作中，需要對(duì)組織各職能單元所承擔(dān)的職能進(jìn)行進(jìn)一步分解。職能分解過(guò)程應(yīng)遵循的原則，以下理解錯(cuò)誤的是（　）。

A．職能分解應(yīng)做到整體上無(wú)遺漏、相互之間無(wú)重疊

B．為確保職能得到有效分解落實(shí)，重要的職能應(yīng)該進(jìn)行多重分配

C．職能分解應(yīng)考慮實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)是否具有可操作性

D．職能分解應(yīng)落實(shí)到職能單元的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)

45．某集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，到下屬分公司人力資源部檢查工作，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部分崗位職責(zé)比較混亂，于是對(duì)有關(guān)崗位的職責(zé)做出了調(diào)整。以下對(duì)這種做法的 評(píng)價(jià)，較準(zhǔn)確的是（?。?。

A．發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，提高了組織的運(yùn)行效果

B．違背了職、責(zé)、權(quán)對(duì)應(yīng)的原則

C．可以直接解決問(wèn)題，但事后應(yīng)該通知人力資源部負(fù)責(zé)人

D．應(yīng)該先與人力資源部負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，再直接對(duì)有關(guān)崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整

46．某咨詢(xún)公司將要為企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)咨詢(xún)工作，項(xiàng)目組內(nèi)對(duì)目前工作內(nèi)容以下觀(guān)點(diǎn)，其中錯(cuò)誤的是（?。?。

A．項(xiàng)目時(shí)間緊迫，來(lái)不及梳理戰(zhàn)略，好在業(yè)務(wù)比較單一，組織設(shè)計(jì)的工作比較簡(jiǎn)單

B．價(jià)值鏈分析是非常重要的工作，項(xiàng)目組應(yīng)會(huì)同企業(yè)高層人員和主要運(yùn)營(yíng)部門(mén)經(jīng)理一起做

C．組織管理模式設(shè)計(jì)是非常重要的環(huán)節(jié)，需要企業(yè)高層人員投入足夠的時(shí)間和精力

D．職位設(shè)置可以由項(xiàng)目組會(huì)同各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行，然后交高層人員審閱

47．崗位工作量調(diào)查是計(jì)算崗位工作負(fù)荷系數(shù)、確定崗位職數(shù)的重要工作。計(jì)算崗位工作負(fù)荷系數(shù)時(shí)不需要考慮的因素是（?。?/p>

A．崗位的工作內(nèi)容和工作程序

B．崗位工作的復(fù)雜程度和頻次

C．完成每一項(xiàng)工作的有效時(shí)間

D．崗位員工的工作態(tài)度

48．以下選項(xiàng)中，不屬于5W1H分析法內(nèi)容的是（?。?。

A．排除、合并、調(diào)整順序、簡(jiǎn)化

B．在何處做和誰(shuí)來(lái)做

C．何時(shí)做或按什么次序做

D．做什么和為什么做及用什么手段來(lái)做

49．以下對(duì)崗位設(shè)置的描述，錯(cuò)誤的是（?。?。

A．崗位的直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一般只能有一個(gè)，不應(yīng)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況

B．部門(mén)的目標(biāo)責(zé)任是部門(mén)員工完成部門(mén)所承擔(dān)的組織目標(biāo)的義務(wù)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的崗位職責(zé)是組織領(lǐng)導(dǎo)本部門(mén)員工完成本部門(mén)的目標(biāo)責(zé)任，而不是單槍匹馬地完成個(gè)人目標(biāo)責(zé)任

C．所有的崗位工作需要自己動(dòng)手去完成，管理崗位人員的工作內(nèi)容主要是考核

D．管理權(quán)限分業(yè)務(wù)處置權(quán)和人事領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

50．企業(yè)內(nèi)部合理分工形成不同的部門(mén)和崗位，一般情況下，決定建立某一部門(mén)或崗位的因素是（　）。

A．經(jīng)營(yíng)管理者的要求

B．所有者的要求

C．完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求

D．股東大會(huì)的要求

51．我國(guó)一些企業(yè)常出現(xiàn)所謂"宏觀(guān)不粗，微觀(guān)不細(xì)"這樣的情況，即企業(yè)的高層決策人員有時(shí)會(huì)花很多時(shí)間去關(guān)注解決企業(yè)的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)問(wèn)題，而一些中層甚至基層人員則會(huì)樂(lè)于議論企業(yè)的發(fā)展大計(jì)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困難時(shí)這種情況尤為突出，這時(shí)人們會(huì)花更多的精力去推銷(xiāo)自己的觀(guān)點(diǎn)、見(jiàn)解等，進(jìn)行所謂的"內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)"。對(duì)于這種情況，企業(yè)應(yīng)采取必要措施加以改進(jìn)，以下措施不利于解決上述問(wèn)題的是（?。?/p>

A．進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)與崗位責(zé)任規(guī)定

B．完善溝通信息渠道，增加組織運(yùn)行的信息透明度

C．提高管理人員尤其是高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)技能

D．繼續(xù)授權(quán)以便增強(qiáng)大家的責(zé)任感

52．集團(tuán)管控模式是個(gè)相對(duì)概念，其實(shí)質(zhì)是明確集團(tuán)公司與事業(yè)部、分(子)公司間的（?。?/p>

A．集分權(quán)關(guān)系

B．業(yè)務(wù)關(guān)系

C．資金關(guān)系

D．人事關(guān)系

53．集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控的緊密程度可以分為不同類(lèi)型。（?。┠Ｊ街饕ㄟ^(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一和優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本。

A．財(cái)務(wù)管控型

B．戰(zhàn)略管控型

C．操作管控型

D．戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型

54．集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控的緊密程度可以分為不同類(lèi)型。（?。┠Ｊ街饕载?cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)，集團(tuán)主要通過(guò)投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控模式。

A．財(cái)務(wù)管控型

B．戰(zhàn)略管控型

C．操作管控型

D．戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型

55．一套完整的流程圖主要包括：基本信息、流程圖、流程說(shuō)明、流程相關(guān)制度和管理{表單。其中，（　）主要由流程涉及的部門(mén)和流程圖標(biāo)組成，反映各部門(mén)或崗位間的活動(dòng)流轉(zhuǎn)。

A．基本信息

B．流程圖

C．流程說(shuō)明

D．管理表單

56．流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)的方式主要包括系統(tǒng)規(guī)劃改造現(xiàn)有流程和全新設(shè)計(jì)新流程兩大類(lèi)。系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程的最終目標(biāo)是（?。?/p>

A．清除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心價(jià)值活動(dòng)

B．簡(jiǎn)化必要活動(dòng) ．

C．整合現(xiàn)有任務(wù)

D．流程任務(wù)自動(dòng)化

57．績(jī)效表現(xiàn)一重要性矩陣模型是確定關(guān)鍵流程的一個(gè)重要工具。對(duì)于重要性高、績(jī)效表現(xiàn)低的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)采取的策略是（　）。

A．集中精力于此

B．保持目前績(jī)效

C．不重要

D．可能技能過(guò)度

58．咨詢(xún)?nèi)藛T對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行診斷，一般可以采用"六性"原則，即流程與戰(zhàn)略的匹配性、關(guān)系依賴(lài)性、流程的振蕩性、程的控制性、效果與目標(biāo)的一致性、競(jìng)爭(zhēng)性。其中，流程的振蕩性是指（?。?。

A．流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)

B．流程中每個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)

C．實(shí)現(xiàn)流程結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性

D．流程實(shí)施效果與目標(biāo)的一致

59．企業(yè)采用分權(quán)管理需要考慮多種情況，以下選項(xiàng)中，不適宜進(jìn)行分權(quán)管理的是（　）。

A．企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及多種非相關(guān)性的行業(yè)

B．企業(yè)是大量生產(chǎn)各標(biāo)號(hào)水泥的企業(yè)

C．企業(yè)在全國(guó)及東南亞開(kāi)展各種業(yè)務(wù)活動(dòng)

D．企業(yè)是大量生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)機(jī)的企業(yè)

60．企業(yè)所采用的組織形式，受到企業(yè)生命周期的影響。在企業(yè)處于初創(chuàng)期，規(guī)模很小、業(yè)務(wù)單一時(shí)，一般適宜采用的組織形式是（?。?/p>

A．職能制組織形式

B．直線(xiàn)制組織形式

C．事業(yè)部組織形式

D．矩陣式組織形式

61．根據(jù)組織生命周期理論，處于聚合階段的組織結(jié)構(gòu)特征是（?。?。

A．非正規(guī)的，一人全權(quán)指揮

B．官僚系統(tǒng)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)工作，小企業(yè)式的思維方式

C．基本非正式化，有一些程序

D．規(guī)范化的程序，勞動(dòng)分工明確，增設(shè)職能專(zhuān)家

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