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 2006年10月，久新物流公司總經(jīng)理袁大海正在為一件事情煩惱。技術處主管楊化不滿場地總負責人黃震的做法，提出黃震應當改變工作方法。但是，袁總在找黃震談話后，得到的答案是“不”，而且他還希望楊化調走，否則會影響他的正常工作。今年正是久新物流發(fā)展的關鍵一年，公司內部的矛盾無法得以有效地解決將關系到久新未來的發(fā)展。為了這一棘手的問題，袁總已經(jīng)考慮了一個多星期了，但是仍找不到一個萬全之策。

一、公司背景介紹

久新物流公司

久新物流公司是一家集集裝箱技術和集裝箱貨物全球運輸?shù)亩喙δ芫C合性運輸服務公司，成立6年了。公司在本行業(yè)中小有名氣，經(jīng)過幾年的發(fā)展，規(guī)模逐漸壯大，職工人數(shù)目前在200人左右。雖然是私營公司，但由于袁總早年在美國工作過，思想和領導風格上頗受美式管理的影響，使員工們享受著現(xiàn)今國有企業(yè)也享受不到的許多好處，如帶薪休?。óa(chǎn)）假、節(jié)假日遠途回家探親可以提前離崗等，員工在上班時間通過互聯(lián)網(wǎng)查看股票行情，在個人電腦上聽音樂、開聊天工具閑聊也是很普遍的事，甚至有人把公司比作“美麗的度假區(qū)”。

但在客戶業(yè)務方面，袁總的要求卻十分苛刻，從良好的客戶關系維系到財務走賬不能有絲毫馬虎，處處都細致至極，這也是公司能一步步從小做大而且聲譽良好的秘訣所在?？偟膩碚f，久新物流的業(yè)務狀況一直比較平穩(wěn)，這幾個月正是走貨的旺季，訂單較多，業(yè)務繁忙，集裝箱修理及租借工作也比較緊張。

久新物流公司由財務、場地、銷售和人事四個部門組成。由于銷售、財務及人事三個部門的工作特性，它們與直接客戶以及公司聯(lián)系緊密，所以從原處開發(fā)區(qū)的總部搬到了市區(qū)的寫字樓內，只將場地留在了開發(fā)區(qū)。場地是公司最大、人數(shù)最多的一個部門，但也是情況最為復雜的一個部門。

公司場地介紹

久新物流公司的場地實際上是一個負責承攬客戶訂單并對各種類型、各種情況的集裝箱進行維修保養(yǎng)、租賃以及改制等的綜合性業(yè)務部門，下設業(yè)務處、技術處、質檢處、安全處等部門。

技術處的重點工作是對各類型集裝箱進行技術修理分析，以做出最全面的處理方案，包括集裝箱修理技師、冷藏箱操作技師、框架掛衣箱改制技師等，技術處主管由楊化擔任。

業(yè)務處主要以業(yè)務小組為單位，負責處理銷售部門截獲的訂單以及客戶維系的相關工作。雖然業(yè)務處是按照業(yè)務小組進行分工，但實際計酬時都是以個人為單位，而且為了節(jié)省人員管理與開支的相關費用，其成員多半來自技術處的技師。這是因為雖然技術處的修理與租借部門對質量要求比較嚴格，但其工作時間非常寬松，完成任務后就可以離職。而業(yè)務處為了更好地滿足客戶需要，保證信譽，時限上和內容上都很嚴格，經(jīng)常缺少人手。所以，技術處的人員經(jīng)常被借調到業(yè)務處。業(yè)務處的主管目前由黃震擔任。

本來技術處和業(yè)務處之間的合作還是比較愉快的，因為技術處的工程師通過參與業(yè)務訂單，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應的收入，而這比做技術賺死工資要相對容易很多。技術處人員的調派主要由業(yè)務處主管根據(jù)業(yè)務訂單的需要向場地總負責人提出申請，再由場地總負責人同技術處主管商議后決定。但是，隨著公司薪酬體系的改變以及對修理與租賃這種“前臺”部門的重視，業(yè)務處和技術處之間產(chǎn)生了摩擦。

二、沖突描述

業(yè)務處與技術處之間的矛盾沖突

2005年，前任場地總負責人調換工作后，一時沒有找到合適的替代人選。袁總認為業(yè)務處主管黃震有能力管好場地，因此希望他出任總負責人一職，同時兼任業(yè)務處主管。由于黃震此前一直在業(yè)務處工作，因此上任后對業(yè)務處垂青有加。

近一段時間以來，公司走貨業(yè)務頻繁，任務比前陣子要重的多，使得修理與租借所需技術人員短缺。這種情況下，技術處主管楊化對人員調派顯得越來越不情愿了。與此同時，業(yè)務處也急需人手，而公司規(guī)定不得從外部臨時聘用，這就造成了技術處與業(yè)務處之間的人員之爭。

本來這一問題比較好解決，但是由于黃震目前身兼兩職：作為業(yè)務處主管，如果業(yè)務處業(yè)績完成的好，他的獎勵提成就比較多；作為場地總負責人，他又有權對本部門的人力資源進行調配，結果就造成黃震強行將技術處的技師調派到業(yè)務處。另外，根據(jù)新的薪酬體系規(guī)定，這種調派屬于不正式的職位改變，調派后的技師并不能享受相關的年底報酬提成了。同時，新的薪酬方案中十分重視對技術人員基本待遇的提高，而且年末表現(xiàn)突出的技術人員還將獲得一份可觀的鼓勵獎，因此技術處的員工也不再愿意被轉調到業(yè)務處幫忙。這使得技術處的員工對黃震意見很大，但大家也是敢怒不敢言，畢竟黃震是袁總手下的一員“愛將”，關鍵時刻誰都得罪不起，稍有不慎就可能被“穿小鞋”。

技術處里最為不滿的就是楊化，因為原來黃震和他是平級的，現(xiàn)在不僅騎到了他的頭上，而且還影響了他本人的正常工作，因此他對黃震的意見相當大。

場地總負責人兼業(yè)務處主管黃震

黃震進入公司才一年多，但由于工作上比較認真、肯干，為人也比較正直，得到了原場地負責人的賞識，不久就被升為業(yè)務處的主管。雖然黃震學歷不高，但他卻虛心刻苦，做事很講究門道，時間一長，優(yōu)點便突顯出來，“能力高于學歷”這句話用在他身上再恰當不過了。有幾次原場地負責人外調時，都是他擔任代理負責人，而且每次都得到袁總的夸獎。因此，在原場地總負責人調職后，黃震就順水推舟地被袁大海任命為正式的負責人，同時兼任業(yè)務處主管。

黃震是個嚴于律己的人，在管理上也形成了自己的風格，對部門內部所有的人要求也都非常嚴格，如果誰在工作中犯了錯誤，他都會嚴厲地批評，從不許有一絲馬虎和不負責任。升任場地負責人后，這塊難管的“泥巴地”有了明顯的改觀。同時，他修改了原有的一些制度，改變了原來的一些工作方法，包括工作的分配、裁減一些臨時工并對部分人員進行了工作調動、嚴格規(guī)范作息和獎懲制度等等，這在某種程度上觸犯了一部分人的利益。

但是，總的說來，工作的計劃性、質量、進度等都得到了提高，原來的人浮于事等不合理現(xiàn)象減少了，整個場地部門的效率有了改進。

技術處主管楊化

楊化進入公司四年多了，在公司也算是“元老級”人物了。他原在一家大型物流公司擔任副主任，但是由于與前任上級發(fā)生了不愉快，便憤然離職，來到了久新物流。楊化在技術上絕對精通，對本職工作也極其認真，交給他的工作總是千方百計、盡心盡責地完成，周圍的同事對他的評價都很高。但是前幾次請他代理場地負責人時，他都婉言謝絕了，稱自己只對技術工作感興趣，并不想做管理工作。但許多人心里都清楚他這是不滿前任負責人的某些做法賭氣而不愿意出任代理一職，其實他本人從心里還是希望在事業(yè)上取得更大發(fā)展的。

好在前任場地負責人終于調走了，他覺得施展抱負的機會來了。但是，袁總卻沒有讓他接任這個職位，而是讓一個他自認為水平不高的人來擔任，因此他對此很不滿意。第一個希望破滅之后，他又燃起了第二個希望，希望借助此次公司的改革計劃而有所作為，結果卻又被黃震搞得一塌糊涂。在他心里，黃震可是一個冤家對頭。因此，楊化煽動整個技術處的人起來反對黃震。

黃震與楊化之間的爭執(zhí)

楊化曾經(jīng)兩次找到袁總反映黃震任意調派技術處人員影響了自己正常工作的問題，說如果黃震不改變做法的話，他本人就辭職。于是，袁大海意識到這一問題已經(jīng)嚴重起來。

為了緩解兩人之間的矛盾，袁總也曾與黃震深談過。但黃震認為他沒有過錯，因為目前場地的總人員數(shù)量是有限的，同時也是緊缺的，如果滿足了技術處，就要耽誤客戶的業(yè)務，如果滿足了業(yè)務處，就要違背公司的規(guī)則。但是，他認為，在客戶面前，其他一切都是次要的，只有滿足客戶需求才是重中之重。另外，黃震認為楊化一直對自己有偏見，存有妒忌，在工作配合上也存在著問題，而且他現(xiàn)在所做的一切，楊化并不認同也不配合其工作。如果由楊化繼續(xù)擔任技術處主管的話，將會影響他未來工作的開展，因此黃震認為最好將楊化調走。

三、如何解決

袁大海開始擔心兩人之間的矛盾會越來越大，很可能會影響今后的工作，因此解決這一問題成為眼下當務之急。但是怎樣協(xié)調這兩個人之間的矛盾呢？是將黃震撤回原職，重新任命一名場地總負責人，還是將楊化調走呢？如果撤換黃震，場地目前的改革成果將無法維持下去，而且新來的負責人需要較長時間去適應，而場地現(xiàn)在的情況不允許有這么倉促的安排；如果不撤換黃震而是調走楊化，那么技術處又將失去一個既善管理又懂技術的得力人員，而且以前升任場地負責人的機會沒有給楊化，袁總已經(jīng)覺得有點對不住他，如果這次犧牲的又是楊化，是不是太過分了呢？袁總還是想不出萬全之策來。

【思考問題】

1．從表面上看，久新物流公司內部主要沖突是什么？沖突的原因是什么？

2．身兼兩職引起的沖突可以避免么？如何解決？

3．群體中的沖突在所難免，沖突過程中除了當事人本身的溝通外，領導作用也相當重要。假設你是袁總，你會怎樣處理這一沖突事件？

【分析內容與要求】

本案例分析的目的：通過對企業(yè)內部沖突事件的描述，了解群體與團隊內沖突管理的具體思想和內容，探討建設高效率團隊的方法。

【思考要點】

（1）群體內部沖突的性質與來源（2）協(xié)調群體內沖突的方法（3）領導者在沖突處理中的作用

本案例分析路徑：（1）久新物流公司內部的沖突既有表面原因也有深層原因，深層原因在于部門利益（2）導致沖突產(chǎn)生的原因有多種因素，如溝通因素、結構因素、個體行為因素等在久新公司的內部都有所體現(xiàn)（3）沖突能否有效協(xié)調得以順利解決，領導行為至關重要。

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（責任編輯：xy）

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