【案例分析題三】(本題10分)

甲企業(yè)是全球最大的新型干法水泥生產(chǎn)線建設(shè)企業(yè)之一，下屬A、B、C 三家分公司;甲企業(yè)對三家分公司實施直接考核。A、B、C 三家分公司均獨立從事新型干法水泥生產(chǎn)線的裝備制造、工程施工和營銷工作。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，三家分公司之間業(yè)務(wù)重疊、重復(fù)開支的情況日趨嚴重，既不利于企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也無法適應(yīng)企業(yè)多元化、國際化發(fā)展的需要。

甲企業(yè)董事會于2011 年初召開會議，決定調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。會上，董事李某建議，撤銷三家分公司，設(shè)立裝備制造部、工程部和營銷部等部門，將三家分公司的相關(guān)工作并入上述職能部門。董事羅某認為，李某的方案與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和當前的業(yè)務(wù)規(guī)模不相適應(yīng)，建議企業(yè)分別設(shè)立裝備制造公司、工程公司和營銷公司三家子公司，將三家分公司的相關(guān)工作分拆并入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權(quán)，甲企業(yè)分別設(shè)立專業(yè)事業(yè)部對不同子公司進行管理。

甲企業(yè)董事會決定，由戰(zhàn)略規(guī)劃部就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題作進一步研究并提出可行方案，同時要求企業(yè)財務(wù)部根據(jù)董事李某和羅某的方案，分別測算其對企業(yè)財務(wù)業(yè)績的影響。

財務(wù)部預(yù)計2011 年有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)如下：

金額單位：億元

項目按現(xiàn)行組織機構(gòu)測算按董事李某的方案測算按董事羅某的方案測算

財務(wù)費用(均為有息債務(wù)利息費用)1.41.21

營業(yè)利潤1217.525

利潤總額1217.525

凈利潤101521

有息債務(wù)(平均)202020

所有者權(quán)益(平均)202020

平均資本成本率7%6%5%

假定企業(yè)所得稅稅率為25%，不考慮其他因素。

要求：

1. 分別指出甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案所屬的組織結(jié)構(gòu)類型。

2. 分別計算甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案的經(jīng)濟增加值，并從經(jīng)濟增加值最大化財務(wù)戰(zhàn)略目標角度對甲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行決策(要求列出計算過程)。

【分析與解釋】

1.現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)屬于創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。(1 分)

董事李某提出的方案屬于職能制組織結(jié)構(gòu)。(1 分)

董事羅某提出的方案屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(1 分)

2.甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下的經(jīng)濟增加值=10+1.4×(1-25%)-(20+20)×7%=11.05-2.8=8.25 億元(2 分)或：={[10+1.4×(1-25%)]/40-7%｝×40= 8.25億元(2 分)

董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟增加值=15+1.2×(1-25%)-(20+20)×6%=15.9-2.4=13.5 億元(2 分)或：={[15+1.2×(1-25%)]/40-6%｝×40=13.5 億元(2 分)

董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟增加值=21+1×(1-25%)-(20+20)×5%=21.75-2=19.75 億元(2 分)或：={[21+1×(1-25%)]/40-5%}×40=19.75 億元(2 分)

決策：由于董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟增加值最大，甲企業(yè)應(yīng)當選擇董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。

（責任編輯：vstara）

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