四、綜合題 (每題25分，共1題，共25分)

資料一

1994年，電表行業(yè)的巨頭升達(dá)公司進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)。由于當(dāng)時國內(nèi)空調(diào)還是屬于少數(shù)人的奢侈品，升達(dá)公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，產(chǎn)品定位于比較高檔的空調(diào)。因為升達(dá)空調(diào)沒有品牌優(yōu)勢,產(chǎn)品人格又與競爭對手不相上下，所以升達(dá)空調(diào)在規(guī)模上一直沒有多大突破,年產(chǎn)量不到60萬臺。

經(jīng)過幾年的努力，升達(dá)公司生存下來。1999年之后，升達(dá)公司意識到，國內(nèi)空調(diào)從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費(fèi)品的時機(jī)已經(jīng)來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌”空調(diào)。處于弱勢地位的升達(dá)公司找到了挑戰(zhàn)競爭對手、壯大自身的法寶一一以人格制勝。經(jīng)過縝密的策劃之后，2002年4月，面對百余名記者，升達(dá)公司突然拋出《空調(diào)成本白皮書》文中指出，一臺1.5匹的冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本為1378元，加上銷售費(fèi)用370元、商家利潤80元、廠家利潤52元，市場零售價應(yīng)該是1880元。而當(dāng)時市場上同為1. 5匹的其他空調(diào)人格大多在2800元到3800元之間。

升達(dá)公司在公布空調(diào)成本的同時，將其空調(diào)產(chǎn)品全線降價，平均降幅達(dá)20%。升達(dá)公司得罪了同行，卻贏得無數(shù)的消費(fèi)者。2003年，升達(dá)空調(diào)銷量達(dá)到了250萬臺，進(jìn)入國內(nèi)前三強(qiáng)，比2002年高出近100萬臺。升達(dá)公司發(fā)動的價格戰(zhàn)也使整個空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)品人格節(jié)節(jié)下滑，市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元。

升達(dá)公司在空調(diào)制造業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)并非魯莽之舉，而是以其自身優(yōu)勢為底氣的。首先，在升達(dá)公司家鄉(xiāng)N市，做空調(diào)配件的企業(yè)很多,整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型,升達(dá)公司通過整合這些企業(yè)，產(chǎn)品零部件自制率達(dá)到90%，與同類企業(yè)一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢。以空調(diào)的關(guān)鍵元器件冷凝器和蒸發(fā)器為例，其成本在空調(diào)總成本中分般占80%以上,而升達(dá)公司自2000年建立分廠以來，該種元器件的成本就下降至原來外購時的3/5左右，而且質(zhì)量更好。

其次，公司在2001年引起全球最先進(jìn)的信息化管理工具ERP,配合內(nèi)部各個部門嚴(yán)格的承包制的實施，對提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營成本起到了極大的作用。

第三，在采購環(huán)節(jié)，升達(dá)公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制iv自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門。升達(dá)公司借鑒國外企業(yè)“全球論質(zhì)比價采購”的模式，其加工蒸發(fā)器和冷凝器的自動生成設(shè)備購自J國;保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進(jìn)D國的;制造空調(diào)塑殼的ABS粉料來自H國;機(jī)身上的所有接插件購自M國。這些設(shè)備和原料共有的特點(diǎn)是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對較好，價格最低。

最后,以年輕人為主體的人員結(jié)構(gòu)和靈活的民營企業(yè)機(jī)制是升達(dá)公司成本優(yōu)勢的又一源泉。升達(dá)公司是新辦的企業(yè)，沒有下崗職工和離退休人員的負(fù)擔(dān);升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制，激發(fā)了各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,對于提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營成本發(fā)揮了重要作用。

資料二

然而，質(zhì)疑甚至批評之聲一直伴隨著升達(dá)公司:“升達(dá)公司的“價格屠夫’策略是不是在自斷創(chuàng)新之路?”“升達(dá)公司低價營銷得到了規(guī)模優(yōu)勢，但犧牲了品牌優(yōu)勢?！苯陙黼S著國內(nèi)消費(fèi)升級與產(chǎn)品更新?lián)Q代,大眾的空調(diào)消費(fèi)需求開始從“功能型”向“品質(zhì)型”轉(zhuǎn)變。升達(dá)公司日益認(rèn)識到啟動新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性與緊迫性。

早在2012年，升達(dá)公司就敏銳察覺到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢,積極與電商平臺合作，在整體布局上確定了互聯(lián)網(wǎng)、智能化發(fā)展戰(zhàn)略。為了避開與國內(nèi)空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢品牌的正面較量，升達(dá)公司將目標(biāo)客戶聚焦在新一代網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體，充分依托電商平臺,用18-35歲年輕消費(fèi)者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星產(chǎn)品，吸引了一批有時尚要求、 重情感又注重性價比的年輕人群。這樣的選擇讓升達(dá)公司的產(chǎn)品品質(zhì)與創(chuàng)新力不斷提升,從而實現(xiàn)了跨越式的增長。在隨后的2013年，升達(dá)公司開始進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品升級，累積投入超過30億元用于技術(shù)創(chuàng)新、效率提升。先后推出二級供應(yīng)鏈管理、引進(jìn)全球領(lǐng)先檢測設(shè)備、吸納超過50%的碩博，人才組成創(chuàng)新研究團(tuán)隊，從根本上把控產(chǎn)品品質(zhì)。

2017年，升達(dá)公司智能工廠落成投產(chǎn)，以更加標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)率的技術(shù)實力，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的又一次提升;在J建立研發(fā)中心，實現(xiàn)智能化產(chǎn)品占比超80%;籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元，為實現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)業(yè)全智能一體化做好準(zhǔn)備。

資料三

2017年下半年以來，升達(dá)公司意識到,雖然電商存量市場很大，但增長速度開始下降，線上流量紅利在下滑。面對市場環(huán)境新的變化，升達(dá)公司采用了兩個新的戰(zhàn)略舉措。

一是與國內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團(tuán)隊，打通商家與平臺的供應(yīng)鏈,全面提升電商渠道供應(yīng)鏈效率。升達(dá)公司和普天旗下天鳥、樂淘融合的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)銷售預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)到70%。升達(dá)空調(diào)原來的電商渠道供應(yīng)鏈SOP (即標(biāo)準(zhǔn)操作程序)分為18個節(jié)點(diǎn)，操作共需33個小時,新的系統(tǒng)上線以后優(yōu)化為6個節(jié)點(diǎn)，操作只需1個多小時，大大提升了供應(yīng)鏈效率。

二是抓住國內(nèi)電商平臺紛紛下沉開店的機(jī)遇,向基層市場滲透,逐步熟悉終端零售商渠道。升達(dá)公司放棄了向經(jīng)銷商層層壓貨完成銷售任務(wù)后給予返利的銷售模式,而是采用“互聯(lián)網(wǎng)直賣”方式,只發(fā)展一層終端零售商,產(chǎn)品訂貨起點(diǎn)定為8臺。這樣做的好處是投資少，不壓貨.目前升達(dá)公司擁有1. 5萬多家終端零售商，這些終端零售商通過手機(jī)APP直接下單，升達(dá)公司接單后通過各區(qū)域的倉儲中心調(diào)配，由第三方物流送貨到店。升達(dá)公司已建成社會化的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)7500個，覆蓋國內(nèi)98%的縣市。終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達(dá)公司售后服務(wù)人員，由他們搶單幫助安裝、維修。在“互聯(lián)網(wǎng)直賣”模式下，終端零售商不管賣多少臺產(chǎn)品，每一臺的利潤都是固定的,不和總銷量掛鉤。這不僅有利于市場價格體系的穩(wěn)定,也克服了傳統(tǒng)模式下渠道庫存嚴(yán)重、層層加價、經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)慢、利潤不穩(wěn)定等弊端。

2018年11月，升達(dá)公司與以線下銷售為主的長宇家電零售公司合作,共創(chuàng)智慧零售新模式。升達(dá)公司作為長寧家電品牌主力軍,通過長寧零售公司快速開啟渠道下沉綠色通道，從線上渠道轉(zhuǎn)移至線下渠道,在運(yùn)營上借助長寧零售公司在市場上的口碑和服務(wù),形成很強(qiáng)的品牌競爭力。

2018年12月，升達(dá)公司召開新聞發(fā)布會，宣布啟動“雙輪戰(zhàn)略”規(guī)劃，從以前“通過廠家直供的方式真正讓利于經(jīng)銷商，打造至真至誠的利益共同體”,進(jìn)一步延伸到“以升達(dá)公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)搭建020 (即online To offline,線上到線下)平臺，為更多中小企業(yè)服務(wù)，全面賦能線下經(jīng)銷商”?！半p輪戰(zhàn)略”?的實施，將進(jìn)步實現(xiàn)線上線下融合、深耕零售發(fā)展的模式。

2018年，升達(dá)空調(diào)總銷售量達(dá)到1500萬臺，在國內(nèi)排名第三;在電商平臺上,升達(dá)是銷量最大的空調(diào)品牌。升達(dá)公司致力于推動模式創(chuàng)新、技術(shù)革新、品質(zhì)升級，已然成為國內(nèi)家電行業(yè)的佼佼者、互聯(lián)網(wǎng)時代空調(diào)智能化的“領(lǐng)頭羊”。

要求:

(1)從市場情況與資源能力兩個方面,簡要分析從2002年開始升達(dá)公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。

(2)簡要分析升達(dá)公司在1999年之后、2012 年之后、2017年之后所意識到的市場風(fēng)險，并簡要說明升達(dá)公司相應(yīng)的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(變革)的類型。

(3)依據(jù)資料二,簡要分析作為跟跑者的升達(dá)公司在與國內(nèi)強(qiáng)大競爭對手競爭時所體現(xiàn)的藍(lán)海戰(zhàn)略特征(即紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異)，簡要分析升達(dá)公司在競爭激烈的空調(diào)市場開辟新的生存與發(fā)展空間的途徑(既藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則)。

(4)依據(jù)企業(yè)價值鏈兩類活動，簡要分析升達(dá)公司的主要競爭優(yōu)勢。

(5)依據(jù)信息技術(shù)與企業(yè)價值網(wǎng)相關(guān)理論,簡要分析2017年下半年以后,升達(dá)公司所采用的新的戰(zhàn)略舉措，是如何在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)背景下，構(gòu)建以顧客為核心的價值創(chuàng)造體系的。

(6)簡要分析升達(dá)公司與普天公司、長寧公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因。

(7)依據(jù)市場營銷組合四個要素,簡要分析升達(dá)公司在其三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)程中市場營銷組合策略的變化。

【參考答案】

(1)市場情況

①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶?！笆袌鲂枰罅坷习傩召I得起、用得起的“民牌’ 空調(diào)”

②購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品。“升達(dá)公司在公布空調(diào)成本的同時，將其空調(diào)產(chǎn)品全線降價，平均降幅達(dá)20%。升達(dá)公司得罪了同行，卻贏得無數(shù)的消費(fèi)者”。

③價格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低?！吧_(dá)公司發(fā)動的價格戰(zhàn)也使整個空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)品價格節(jié)節(jié)下滑,市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元”。

資源和能力:

①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢”3

②降低各種要素成本?！霸诹悴考杀?、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢”“升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制,激發(fā)了各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,對于提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營成本發(fā)揮了重要作用”。

③提高生產(chǎn)率。“在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢”“公司在2001年引起全球最先進(jìn)的信息化管理工具ERP,配合內(nèi)部各個部門]嚴(yán)格的承包制的實施,對提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營成本起到了極大的作用”“升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制,實施全方位的承包責(zé)任制，激發(fā)了各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對于提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營成本發(fā)揮了重要作用”。

④提高生產(chǎn)能力利用程度?！霸诹悴考杀?、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢”。

⑤選擇適宜的交 易組織形式?！霸谏_(dá)公司家鄉(xiāng)n市,做空調(diào)配件的企業(yè)很多,整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型，升達(dá)公司通過整合這些企業(yè)，產(chǎn)品零部件自制率達(dá)到90%,與同類企業(yè)一般不超過50%的自制率相比,在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢”“在采購環(huán)節(jié),升達(dá)公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制iv自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門"“這些設(shè)備和原料共有的特點(diǎn)是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對較好,價格最低”。

(2) 1999年之后:公司主要面臨的是市場風(fēng)險中的產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險?！吧_(dá)公司意識到,國內(nèi)空調(diào)從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費(fèi)品的時機(jī)已經(jīng)來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的‘民牌’空調(diào)。處于弱勢地位的升達(dá)公司找到了挑戰(zhàn)競爭對手、壯大自身的法寶——以價格制勝”。

涉及的戰(zhàn)略變革類型:

①技術(shù)變革?！芭c同類企業(yè)一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢”

②結(jié)構(gòu)和體系變革。“在升達(dá)公司家鄉(xiāng)N市，做空調(diào)配件的企業(yè)很多，整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型，升達(dá)公司通過整合這些企業(yè)，產(chǎn)品零部件自制率達(dá)到90%”。

③人員變革。 “升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制,激發(fā)了各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,對于提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營成本發(fā)揮了重要作用”

2012年之后:公司面臨的主要是市場風(fēng)險中的潛在進(jìn)入者、競爭者.與替代品的競爭帶來的風(fēng)險?！盀榱吮荛_與國內(nèi)空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢品牌的正面較量,升達(dá)公司將目標(biāo)客戶聚焦在新- -代網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體”。

涉及的戰(zhàn)略變革的類型為:

①產(chǎn)品和服務(wù)變革?！敖⑵鹉贻p化、時尚化的品牌形象，打造了‘傾國傾城’、 ‘淑女窈窕’等情感化的明星產(chǎn)品”“在隨后的2013年，升達(dá)公司開始進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品升級”。

②技術(shù)變革?！袄鄯e投入超過30億元用于技術(shù)創(chuàng)新、效率提升”。

③結(jié)構(gòu)和體系變革?！跋群笸瞥黾壒?yīng)鏈管理↓引進(jìn)全球領(lǐng)先檢測設(shè)備、吸納超過50%的碩博人才組成創(chuàng)新研究團(tuán)隊，從根本.上把控產(chǎn)品品質(zhì)”“2017年，升達(dá)公司智能工廠落成投產(chǎn)，以更加標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)率的技術(shù)實力，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的又一次提升;在J國建立研發(fā)中心，實現(xiàn)智能化產(chǎn)品占比超80%”。

2017年之后:公司面臨的主要是市場風(fēng)險中的產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險?！?017年下半年以來，升達(dá)公司意識到,雖然電商存量市場很大，但增長速度開始下降，線上流量紅利在下滑”。

涉及的戰(zhàn)略變革的類型為:

結(jié)構(gòu)和體系變革?！?是與國內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團(tuán)隊,打通商家與平臺的供應(yīng)鏈，全面提升電商渠道供應(yīng)鏈效率”“升達(dá)公司放棄了向經(jīng)銷商層層壓貨、完成銷售任務(wù)后給予返利的銷售模式,而是采用“互聯(lián)網(wǎng)直賣’方式，只發(fā)展一層終端零售商，產(chǎn)品訂貨起點(diǎn)定為8臺”。

(3)紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異

①拓展非競爭性空間或規(guī)避競爭?！盀榱吮荛_與國內(nèi)空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢品牌的正面較量,升達(dá)公司將目標(biāo)客戶聚焦在新一代網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體”。

②創(chuàng)造并攫取新需求。“打造了‘傾國傾城’ 、‘淑女窈窕’ 等情感化的明星產(chǎn)品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群”。

③打破價值與成本互替定律?！拔伺袝r尚要求 、重情感又注 重性價比的年輕人群”。

藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則。

①重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體?！盀榱吮荛_與國內(nèi)空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢品牌的正面較量,升達(dá)公司將目標(biāo)客戶聚焦在新-代網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體”。

②重設(shè)客戶的功能與情感導(dǎo)向?！坝?8-35歲年輕消費(fèi)者熟悉的代言人和溝通方式，建:立起年輕化、時尚化的品牌形象,打造了“傾國傾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星產(chǎn)品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群”。

③跨越時間?！吧_(dá)公司就敏銳察覺到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢，積極與電商平臺合作，在整體布局上確定了互聯(lián)網(wǎng)、智能化發(fā)展戰(zhàn)略”。

(4)基本活動:

①生產(chǎn)經(jīng)營?！?017年，升達(dá)公司智能工廠落成投產(chǎn)，以更加標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)率的技術(shù)實力，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的又次提升;在J國建立研發(fā)中心，實現(xiàn)智能化產(chǎn)品占比超80%;籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元,為實現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)業(yè)全智能一體化做好準(zhǔn)備”。

②外部后勤?！澳壳吧_(dá)公司擁有1. 5萬多家終端零售商,這些終端零售商通過手機(jī)APP直接下單，升達(dá)公司接單后通過各區(qū)域的倉儲中心調(diào)配，由第三方物流送貨到店。升達(dá)公司已建成社會化的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)7500個，覆蓋國內(nèi)98%的縣市”。

③市場銷售。將目標(biāo)客戶聚焦在新一代網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體，充分依托電商平臺，用18-35歲年輕消費(fèi)者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象,打造了‘傾國傾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星產(chǎn)品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群”“抓住國內(nèi)電商平臺紛紛下沉開店的機(jī)遇，向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道”“升達(dá)空調(diào)總銷售量達(dá)到1500萬臺,在國內(nèi)排名第三;在電商平臺上，升達(dá)是銷量最大的空調(diào)品牌”。

⑤服務(wù)?！敖K端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達(dá)公司售后服務(wù)人員，由他們搶單幫助安裝、維修”。

①采購管理。“在采購環(huán)節(jié),升達(dá)公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制iv自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門”。

②技術(shù)開發(fā)。“在隨后的2013年，升達(dá)公司開始進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品升級，累積投入超過30億元用于技術(shù)創(chuàng)新、效率提升。先后推出二級供應(yīng)鏈管理、引進(jìn)全球領(lǐng)先檢測設(shè)備、吸納超過50%的碩博人才組成創(chuàng)新研究團(tuán)隊，從根本上把控產(chǎn)品品質(zhì)”

③人力資源管理?！吧_(dá)公司是新辦的企業(yè)，沒有下崗職工和離退休人員的負(fù)擔(dān);升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制,激發(fā)了各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,對于提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營成本發(fā)揮了重要作用”“吸納超過50%的碩博人才組成創(chuàng)新研究團(tuán)隊”。

(5)價值網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)“以顧客為中心”，在專業(yè)化分工的生產(chǎn)服務(wù)模式下，把處于“價值鏈”上不同位置并存在密切關(guān)聯(lián)的企業(yè)或者相關(guān)利益體整合在-起， 建立-個以顧客為核心的價值創(chuàng)造體系，共同為顧客創(chuàng)造價值。當(dāng)顧客出現(xiàn)新的價值需求時,網(wǎng)絡(luò)成員也可以聯(lián)合起來進(jìn)行共同研發(fā),迅速地滿足顧客需求?！芭c國內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團(tuán)隊，打通商家與平臺的供應(yīng)鏈,全面提升電商渠道供應(yīng)鏈效率”“抓住國內(nèi)電商平臺紛紛下沉開店的機(jī)遇,向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道”“終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達(dá)公司售后服務(wù)人員....這不僅有利于市場價格體系的穩(wěn)定,也克服了傳統(tǒng)模式下渠道庫存嚴(yán)重、層層加價、經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)慢、利潤不穩(wěn)定等弊端”“升達(dá)公司與以線下銷售為主的長寧家電零售公司合作,共創(chuàng)智慧零售新模式”“從以前“通過廠家直供的方式真正讓利于經(jīng)銷商，打造至真至誠的利益共同體源進(jìn)一步延伸到以升達(dá)公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)搭建020 (即Online TO offline, 線上到線下)平臺，為更多中小企業(yè)服務(wù)，全面賦能線下經(jīng)銷商’?！p輪戰(zhàn)略’的實施，將進(jìn)一步實現(xiàn)線上線下融合、深耕零售發(fā)展的模式”。

(6)①促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新?！吧_(dá)空調(diào)原來的電商渠道供應(yīng)鏈SOP (即標(biāo)準(zhǔn)操作程序)分為18個節(jié)點(diǎn),操作共需33個小時,新的系統(tǒng)上線以后優(yōu)化為6個節(jié)點(diǎn)，操作只需1個多小時，大大提升了供應(yīng)鏈效率”。

②避免經(jīng)營風(fēng)險?！芭c國內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團(tuán)隊，打通商家與平臺的供應(yīng)鏈，全面提升電商渠道供應(yīng)鏈效率”。

③實現(xiàn)資源互補(bǔ)?！吧_(dá)公司作為長寧家電品牌主力軍，通過長寧零售公司快速開啟渠道下沉綠色通道,從線上渠道轉(zhuǎn)移至線下渠道,在運(yùn)營上借助長寧零售公司在市場上的口碑和服務(wù)，形成很強(qiáng)的品牌競爭力”。

(7)第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:

價格策略:“升達(dá)公司在公布空調(diào)成本的同時,將其空調(diào)產(chǎn)品全線降價,平均降幅達(dá)20%”。

第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:

產(chǎn)品策略:“充分依托電商平臺，用18-35歲年輕消費(fèi)者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城’、‘淑女窈窕’ 等情感化的明星產(chǎn)品”“在隨后的2013年,升達(dá)公司開始進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品升級,累積投入超過30億元用于技術(shù)創(chuàng)新、效率提升”。

第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：

分銷策略:“一是與國內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團(tuán)隊，打通商家與平臺的供應(yīng)鏈，全面提升電商渠道供應(yīng)鏈效率。"“二是抓住國內(nèi)電商平臺紛紛下沉開店的機(jī)遇,向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道?！?018年11月,升達(dá)公司與以線下銷售為主的長寧家電零售公司合作，共創(chuàng)智慧零售新模式”。

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