第二節(jié) 組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織義化就是指組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響因素

組織義化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格。同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用，促成組織義化的形成。此外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個重要因素。

三、組織文化的功能

組織文化理論的出現(xiàn)，使得以前被視為管理難題的組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有望獲得解決。具體而言，組織文化具有以下六個作用：

(1)導(dǎo)向作用。組織文化的導(dǎo)向作用，是指組織文化把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來。同時，也能夠?qū)⒄麄€組織引向某個特別的領(lǐng)域或階層，使得整個組織朝一個特定的方向發(fā)展。

(2)規(guī)范作用。組織文化是用一種無形的、思想上的約束力量，形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，以此來彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足，并誘導(dǎo)多數(shù)員工認(rèn)同和自覺遵守規(guī)章制度，從而使組織上下左右達(dá)成統(tǒng)一、和諧與默契。

(3)凝聚作用。組織文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種黏合劑，把各個方面、各個層次的人都團(tuán)結(jié)在一起，使得組織產(chǎn)生一種凝聚力及向心力。組織文化能夠把員工個人的思想情感、命運與組織的安危緊密聯(lián)系起來，對組織產(chǎn)生高的歸屬感和認(rèn)同感，從而以組織的生存和發(fā)展為己任，愿意與組織同甘苦、共命運。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的情感紐帶和思想紐帶。

(4)激勵作用。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。優(yōu)秀的組織文化就是要創(chuàng)造一種人人受到重視、受到尊重的文化氛圍，以此來激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而不斷進(jìn)取、勇于獻(xiàn)身。

(5)創(chuàng)新作用。建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。建設(shè)積極的、富有個性和特色的組織文化，是組織獨特風(fēng)格和特色的主要體現(xiàn)，是激勵員工創(chuàng)造性、積極性的巨大動力，也是組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。

(6)輻射作用。組織文化的建立，組織形象的樹立，除對本組織產(chǎn)生很大影響外，還會對社會公眾、對本地區(qū)乃至國內(nèi)外組織產(chǎn)生一定的影響，在提高組織知名度的同時，構(gòu)成社會文化的一部分，因此，組織文化具有巨大的輻射作用。例如，可口可樂已成了美國文化的一部分，同仁堂則構(gòu)成了中華民族文化的一部分。

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

1.組織文化的內(nèi)容

以下七個方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在，即組織文化的具體內(nèi)容：

(1)創(chuàng)新與冒險：組織鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新和冒險的程度。

(2)注重細(xì)節(jié)：組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細(xì)節(jié)的程度。

(3)結(jié)果導(dǎo)向：組織的管理層在多大程度上將注意力集中在結(jié)果上，而不是強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段和過程。

(4)人際導(dǎo)向：組織的管理層在多大程度上考慮組織內(nèi)部的決策結(jié)果對組織成員的影響。

(5)團(tuán)隊導(dǎo)向：組織在活動時圍繞團(tuán)隊而非個人進(jìn)行組織的程度。

(6)進(jìn)取心：組織成員具備進(jìn)取心、競爭意識而非貪圖安逸的程度。

(7)穩(wěn)定性：組織活動更重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。

以上每一個特點都表現(xiàn)為一個從低到高的連續(xù)帶。從這七個方面來評價組織，就能得到組織文化的全貌，從中可以反映組織成員對組織共同的理解與認(rèn)識、在組織中的做事方式，以及成員應(yīng)有的行為方式等。

2.組織文化的結(jié)構(gòu)

組織文化的結(jié)構(gòu)可分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。

(1)物質(zhì)層：這是組織文化的表層部分，指的是企業(yè)的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀(jì)念物等外顯的標(biāo)識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風(fēng)和審美意識。

(2)制度層：這是組織文化的中間層，又稱組織文化的里層，主要是指對組織成員和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現(xiàn)在組織中的各種行動準(zhǔn)則或規(guī)章制度。

(3)精神層：這是組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自身組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。

組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。

五、組織文化的類型

美國學(xué)者桑南菲爾德提出了一種分類方法，可以幫助我們認(rèn)識組織義化之間的差異，了解個體與組織文化匹配的重要性。他把組織文化分為以下四種類型：

(一)學(xué)院型

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

(二)俱樂部型

俱樂部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)邦快遞、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊等。

(三)棒球隊型

棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人巾尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

(四)堡壘型

堡壘型組織著眼于公司的生存。這類組織以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力保證企業(yè)的生存。這類組織的工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)性的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

六、組織文化與組織設(shè)計

組織設(shè)計影響組織文化的形成。在強(qiáng)調(diào)等級制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進(jìn)行組織設(shè)計時應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)組織的制度化。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。

(2)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性，促進(jìn)組織文化建設(shè)。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織義化。

(3)組織的管理層次。管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織，則有利于上下級之間的溝通，表現(xiàn)出靈活、開放的特點，從而鼓勵員工進(jìn)行獨立決策。

(4)集權(quán)程度。與管理層次類似，集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權(quán)程度低的組織有利于培養(yǎng)平等、合作、參與的文化。

(5)招聘制度。一般來說，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化;反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。

(6)績效評估體系。強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個人績效的評估體系顯然是不合時宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

(7)薪酬制度。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的紺織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強(qiáng)調(diào)整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽(yù)來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施

一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。

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