案例分析題三

甲公司為國有大型集團(tuán)公司，實施多元化經(jīng)營。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。

(1)在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：

總會計師：明年經(jīng)濟(jì)形勢將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，落實董事會對集團(tuán)公司2014年經(jīng)營業(yè)績預(yù)算的總體要求，即：營業(yè)收入增長10%，利潤總額增長8%。

A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價800萬元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，力保實現(xiàn)利潤總額增長的8%預(yù)算目標(biāo)。

財務(wù)部經(jīng)理：2013年4月10日,公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。

采購部經(jīng)理：苦采購業(yè)務(wù)被批準(zhǔn)列入2014年預(yù)算，為提高工作效率，釆購業(yè)務(wù)發(fā)生時，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。

(2)甲公司2013年預(yù)算分析情況如下表(金額單位：億元)：

假定不考慮其他因素

要求：

1. 根據(jù)2013年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計實際可完成值及董事會要求結(jié)算價公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值。

2. 根據(jù)資料(1)，里指出A營業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由。

3. 根據(jù)資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由。

4. 根據(jù)資料(1)，判斷采購部經(jīng)理的觀點是否正確，并簡要說明理由。

5. 根據(jù)(2)，資料指出甲公司在經(jīng)營成果及財務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進(jìn)建議。

（責(zé)任編輯：xy）

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